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personal- und organisationsentwicklung
44
wirtschaft + weiterbildung
02_2014
Hierarchiestufen. Die Beurteilungsbögen
sind sehr spezifisch gestaltet und auf
konkrete Hierarchiestufen bezogen. Im
Anschluss daran wurde beides den Füh-
rungskräften und Mitarbeitern vorgestellt.
Alle Führungskräfte nahmen an Schulun-
gen teil, in denen ihnen der Prozess der
Mitarbeitereinschätzung sowie die Beur-
teilungsunterlagen vermittelt wurden.
Der Reifegrad der Feedback-
kultur entscheidet
Die Personalabteilung wertete die Rück-
läufe der Beurteilungsbögen und die Häu-
figkeit der abgegebenen Beurteilungen in
den einzelnen Dimensionen personen-
neutral aus. Es ging hierbei nur um eine
rein statistische, nicht mitarbeiterbezo-
gene Auswertung. Auffallend war, dass
viele Führungskräfte erst nach wieder-
holten Erinnerungen die Beurteilungsge-
spräche führten und dennoch kein hun-
dertprozentiger Rücklauf erreicht werden
konnte. Darüber hinaus wurde deutlich,
dass die Mehrzahl der Mitarbeiter im Un-
ternehmen gute und sehr Beurteilungen
in allen Dimensionen bekommen hatte,
was schon rein statistisch bedenkenswert
ist. Die Möglichkeit, Entwicklungswege
für die Mitarbeiter aufzuzeigen, wurde
insgesamt nur sehr wenig genutzt.
Hinzu kam, dass eine Mitarbeiterbefra-
gung durchgeführt wurde, in der von den
Mitarbeitern viel Kritik am Feedbackver-
halten der Führungskräfte geübt wurde.
Alle diese Fakten zusammen führten
dazu, dass das Unternehmen neue Trai-
nings zur Mitarbeiterbeurteilung für die
Führungskräfte ansetzte. In dem neuen
Training äußerten auch die Führungs-
kräfte viel Kritik an der Art und Weise,
wie Gespräche mit ihnen geführt wurden.
Das hatte zur Folge, dass das Unterneh-
men nach Möglichkeiten suchte, eine hö-
here Nachhaltigkeit, Ernsthaftigkeit und
Qualität bei der Nutzung der Mitarbeiter-
beurteilung zu erreichen.
Die Lösung bestand aus nur zwei Schrit-
ten: 1. in der Schulung der Führungs-
kräfte in Sachen Gesprächsführung und
2. in der Etablierung eines Mitarbeiter-
feedbacks zu den Beurteilungsgesprä-
chen. Dieser zweite Schritt ist unkon-
ventionell und mutig, aber letztendlich
konsequent. Es wurde ein Tool entwi-
R
Meine Führungskraft ...
trifft gar
nicht zu
trifft
weniger
zu
teils/
teils
trifft
häufiger
zu
trifft voll
und ganz
zu
... hat mich rechtzeitig zum
Gespräch eingeladen
... hat sich ausreichend Zeit
für mich genommen
... hat mit mir konkrete
Maßnahmen zur Förderung
besprochen
... hat mir aufmerksam zugehört
... war sehr gut auf das
Gespräch vorbereitet
... hat mich viel zu meiner
Einschätzung befragt
... hat mir Feedback mit
Beispielen aus dem Alltag
gegeben
... hat mich zu Wort kommen
lassen
... ist auf meine Anliegen
eingegangen
... hat mir aufgezeigt, wie ich
mich verbessern kann
... hat mich um ein Feedback
zu seinem Führungsverhalten
gebeten
... hat mit mir gemeinsam Ziele
vereinbart
Für meine Beurteilungsgespräche wünsche ich mir von meiner Führungskraft
Wie war der Vorgesetzte?
Abbildung 1.
Vorschlag für einen Fragebogen, mit dem die
Gesprächskompetenz des Chefs erfasst wird.
Vorfeld der ersten Einführung der Mitar-
beiterbeurteilung etablierte das Unterneh-
men ein unternehmensspezifisches Kom-
petenzmodell, das die Anforderungen an
die unterschiedlichen Entwicklungs- und
Hierarchiestufen ausführlich beschreibt.
Hierfür wurden in gemeinsamen Work-
shops Anforderungsprofile entwickelt,
die dann im Kompetenzmodell umgesetzt
wurden. Das Kompetenzmodell bildet
die Basis für die Beurteilungsbögen für
die unterschiedlichen Entwicklungs- und
Quelle: www.grow-up.de