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Identifizierte Barrieren
Handlungsfelder
Maßnahmenmix
Rahmenbedingungen
Optionen für unter-
schiedliche Lebenspha-
sen schaffen, Kinderbe-
treuung und Mitarbeiter-
bindung fördern
Awareness
Sensibilität für
Genderunterschiede
herstellen, Nutzen von
Diversity Management
verdeutlichen
Personalentwicklung
Führung „erleben“, von
Erfahrungen profitieren
und Trainingsmöglich-
keiten schaffen
Evaluation
· Arbeitszeitmodelle
· Kinderbetreuungs-
angebote
· Eldercare-Angebote
· Programme zur
Mitarbeiterbindung*
· Diversity-Training
für Führungskräfte
· Karrieretage
· Mentoring-
Programme
· Ausgewählte Work
shopangebote für
Frauen
· Programme, um
Führungserfahrung zu
sammeln**
Reporting
Frauen in Führungspositionen
* „Keep in touch“, „Rückkehrgarantie nach Elternzeit“ ** „Management Experience“, „Job Shadowing“
Projekt.
Bei der Commerzbank half die Analyse der Ist-Situation,
Barrieren zu identifizieren und Handlungsfelder abzuleiten. Die Barrieren
baut die Bank mit einem geeigneten Maßnahmenmix stetig ab.
Quelle: Commerzbank AG
Vereinbarkeit von
Familie und Beruf
Arbeitszeitunterbre-
chungen (Eltern-/Pfle-
gezeit), Teilzeitarbeit,
Kinderbetreuung, Pflege
von Angehörigen
Führungskräfte
Rollenstereotype, Vor-
urteile, männliche Orga-
nisationsstrukturen,
fehlende Kenntnis von
Genderunterschieden
Frauen
Häufig fehlende Karri-
ereplanung, mangeln-
des Selbstbewusstsein
(„Schaffe ich das?“),
kein aktives Einfordern
von Karrieremöglich-
keiten
Kommunikation
02_2014
wirtschaft + weiterbildung
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bewerkstelligen, ist die Einrichtung eines
Council oder Lenkungsausschusses unter
der Leitung des (Personal-)Vorstands be-
ziehungsweise der Geschäftsführung. In
diesem sollte jeweils ein Executive aus
jedem Geschäftsbereich und das Diver-
sity Management vertreten sein sowie un-
ternehmensindividuell Vertreter aus der
Kommunikations- und Personalabteilung.
Dieses Gremium trifft sich regelmäßig,
tauscht die Ergebnisse aus den Unterneh-
mensbereichen aus und entscheidet über
die Maßnahmen, die im gesamten Unter-
nehmen zur Umsetzung kommen sollen.
Entscheidend ist, dass alle diese Maß-
nahmen für Frauen und Männer sind. Bei
der Umsetzung ist sicherzustellen, dass
entsprechend der Geschlechterverteilung
im Unternehmen eine Chancengleichheit
bezüglich der Nutzung beziehungsweise
Teilnahme besteht.
Insgesamt geht es weniger darum, viele
Maßnahmen zu initiieren, sondern einen
für das Unternehmen geeigneten Maß-
nahmenmix anzubieten. Gleichzeitig soll-
ten die Maßnahmen ein probates Mittel
sein, um den identifizierten Aufstiegsbar-
rieren für Frauen zu begegnen. Daher ist
die Evaluation nach erfolgter Pilotierung
ein wichtiger Bestandteil im Entwick-
lungsprozess des Maßnahmenmixes.
Phase 5:
Reporting
Der abschließende Teil des Fünf-Phasen-
Konzepts ist die Institutionalisierung
eines regelmäßigen Reportings. Möglichst
halbjährlich sind alle für die Erhöhung
der Frauenanteile relevanten Kennzah-
len für das gesamte Unternehmen und
die einzelnen Unternehmensbereiche zu
erheben und den Zielquoten gegenüber-
zustellen. Gleichermaßen sind die für die
Zielerreichung relevanten Maßnahmen,
der Umsetzungsstand und, soweit mög-
lich, deren unmittelbare Ergebnisse im
Report festzuhalten. Dieser halbjährliche
Statusbericht ist dem Vorstand und dem
Council zu präsentieren und wesentliche
Ergebnisse – insbesondere die Entwick-
lung der Besetzungsquoten – im Unter-
nehmen transparent zu machen. Ein
sukzessives Vorgehen, wie es das Fünf-
Phasen-Konzept beschreibt, wird der
Komplexität des Vorhabens gerecht.
In der Commerzbank sind bis 2012 alle
in der Abbildung auf dieser Seite gelis-
teten Maßnahmen umgesetzt und zum
Teil bereits evaluiert worden. Der Maß-
nahmenmix hat dazu beigetragen, dass
in der Commerzbank der aktuelle Anteil
von Frauen in Führungspositionen kon-
zernweit auf 25,7 Prozent angestiegen
ist. Damit liegt der Konzern im geplanten
Zielkorridor von 30 Prozent bis 2015.
Abhängig von Branche, Unternehmens-
größe und -kultur muss aber jede Orga-
nisation eine individuelle Herangehens-
weise und Umsetzung zur nachhaltigen
Frauenförderung entwickeln.
Diversität ist Führungsaufgabe
Die Zukunft von Unternehmen hängt in
großen Teilen davon ab, wie es ihnen
gelingt, epochale Veränderungen zu be-
greifen und frühzeitig ihre Strukturen und
Strategien danach auszurichten. Die Not-
wendigkeit für mehr Vielfalt und Kom-
petenzen in den Führungsteams ist in
deutschen Unternehmen angekommen.
Auf das Potenzial von hoch qualifizierten
Frauen wollen und können Unternehmen
nicht mehr verzichten. Gemischt besetzte
Führungsteams geben der Führungskul-
tur neue Impulse und tragen zur Vielfalt
der Perspektiven im Management bei. Sie
helfen sowohl die Herausforderungen des
demografischen Wandels zu meistern, als
auch die Chancen in einer globalisierten
und komplexen Welt zu erkennen. Ent-
scheidend ist, dass Unternehmen die
richtigen Prozesse einleiten, damit Förde-
rung von Talenten nicht vom Geschlecht,
dem Alter, der Herkunft oder anderen
Aspekten abhängt. Hierzu sind vorhan-
dene Rollenstereotype in den Köpfen der
Mitarbeiter und Führungskräfte bewusst
zu machen und den tradierten Erwerbs-
modellen durch eine Vielzahl praktischer
Beispiele zu begegnen. Letztendlich
braucht es eine lebensphasenorientierte
Personalpolitik, die den Blickwinkel auf
die gesamte Lebensarbeitszeit erweitert
mit dem Ziel, individuelle Lebenspha-
sen und -situationen zu berücksichtigen
sowie eine lebenslange Beschäftigungs
fähigkeit zu fördern.
Ebenfalls wichtig ist es, dass das Manage-
ment den Nutzen von Vielfalt für das Un-
ternehmen verinnerlicht. Jede Führungs-
kraft sollte dahingehend sensibilisiert
und qualifiziert werden, dass erfolgreiche
Geschäftsprozesse Diversität in der Be-
legschaft benötigen und dass es originäre
Führungsaufgabe ist, unterschiedliche
Fähigkeiten und Kompetenzen von Mitar-
beitern zu fordern und zu fördern.
Jutta Wolf