Basic HTML-Version
personal- und organisationsentwicklung
26
wirtschaft + weiterbildung
02_2014
tige Kompetenzen wertzuschätzen. Dem
Gender-Aspekt kommt in Europa dabei
eine besondere Bedeutung zu. Obwohl
die Erwerbsbeteiligung von Frauen in den
letzten Jahrzehnten sukzessive zugenom-
men hat und nach Auskunft von Eurostat
rund 45 Prozent der Beschäftigten in der
EU Frauen sind, gibt es einer Erhebung
des Statistischen Bundesamts zufolge
durchschnittlich nur 34 Prozent Frauen
in Führungspositionen. In den höchsten
Entscheidungsgremien der größten bör-
sennotierten Unternehmen in den EU-
Mitgliedstaaten sind es laut Datenbank
der EU-Kommission sogar nur 13,7 Pro-
zent Frauen.
Damit besteht eine breite Kluft zwischen
dem Anteil der erwerbstätigen Frauen
und dem Anteil der Frauen in Manage-
mentpositionen. Oder anders ausge-
drückt: Das geschlechtsspezifische Un-
gleichgewicht in Führungspositionen
bewirkt eine geringere Vielfalt in diesen
Entscheidungspositionen. Studien be-
legen, dass sich dieses Missverhältnis
wirtschaftlich nachteilig auswirkt. So
zeigte sowohl die Unternehmensberatung
McKinsey als auch Catalyst, dass Unter-
nehmen, die mindestens drei Frauen in
ihrer Geschäftsführung haben, höhere
Gewinne und Aktienkurssteigerungen er-
zielen als ihre Konkurrenz.
Kulturwandel braucht mehr
Frauen im Topmanagement
Die Erhöhung der Frauenanteile in Füh-
rungspositionen ist also wirtschaftlich
relevant, erfordert allerdings Anstrengun-
gen in den Unternehmen, die sich nicht
auf Einzelmaßnahmen beschränken dür-
Die gesellschaftlichen, sozialen und öko-
nomischen Veränderungen der letzten
Jahrzehnte haben zu einer Diversifizie-
rung der Lebens- und Arbeitsmodelle für
Frauen und Männer geführt. Insbeson-
dere mit der Auflösung der traditionellen
Geschlechterrollen und vergleichbarem
Ausbildungs- und Qualifikationsniveau
haben Frauen und Männer ähnliche Vo-
raussetzungen und Möglichkeiten, sich
zu entwickeln. Gleichzeitig erfordern In-
ternationalisierung und Globalisierung,
dass Unternehmen in der Belegschaft
vielfältig aufgestellt sind, um den Her-
ausforderungen der Märkte gewachsen
zu sein. Neben interkulturellen Fähigkei-
ten braucht es für den Zugang zu diesen
Märkten Menschen beiderlei Geschlechts
aus unterschiedlichen kulturellen Zusam-
menhängen, aus verschiedenen Alters-
gruppen und mit einem breiten Spektrum
an Kompetenzen und Erfahrungen. Erst
mit einer vielfältigen Belegschaft, in der
das Wissen über die Märkte und die Be-
darfe der Kunden angemessen abgebil-
det ist, können Unternehmen langfristig
erfolgreich agieren. In deutschen Unter-
nehmen wächst zusätzlich das Bewusst-
sein, dass der demografische Wandel mit
einem einhergehenden Fach- und Füh-
rungskräftemangel eine Personalstrategie
erfordert, die nicht nur veränderte Rek-
rutierungsbedingungen, sondern Mitar-
beiterbindung und Personalentwicklung
in allen Lebensphasen eines Mitarbeiters
berücksichtigt. Hier sind kreative und
unter Umständen mutige Ansätze gefragt.
Megatrends wie Globalisierung und
technischer Fortschritt machen es wirt-
schaftlich erforderlich, auf Vielfalt in
der Belegschaft zu achten und vielfäl-
Weibliche Karrieren
fördern und entwickeln
PRAXIS.
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen
sich diversifizieren. Der Kulturwandel gelingt jedoch nur mit mehr
Frauen im Management. Die Commerzbank hat ein Fünf-Phasen-
Konzept entwickelt, um mehr Frauen in Führung zu bringen.
Kulturwandel.
Globalisierung und
Internationalisie-
rung erfordern eine
neue Unterneh-
menskultur.