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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
09_2014
sen erstens den vorschnellen Kritiker aus
den Köpfen verbannen. Dies gelingt mit
den Regeln des Brainstormings: Die Betei-
ligten sammeln zunächst wertfrei Ideen
und Vorschläge und beurteilen diese erst
im Anschluss. Zweitens sollte die Dis-
kussion um Prototypen und Entwürfe er-
gänzt werden, die aus einfachem Material
(Papier, Pappe, Klebeband, Stoff, Stifte,
sonstige Fundstücke) ausgearbeitet und
anschließend vorgeführt werden können.
Dabei sollten die Beteiligten aufzeigen,
was sich dadurch für den Nutzer am Pro-
dukt verbessert hat. Denn damit initiie-
ren sie neue Gedankenwege, brechen aus
vorschnellen Lösungskanälen aus und
verbessern die Ergebnisqualität. Drittens
sollte der Leiter den Einfluss von Hierar-
chie im Hinterkopf haben und seine Mei-
nung als Chef zunächst außen vor lassen.
Wie das Denken in Möglichkeiten zu
einer innovativen Lösung führen kann,
hat das Team eines Elektronikgeräte-Her-
stellers bewiesen, das nach einer passen-
den Form für einen „Allwetter-Scanner“
auf Baustellen suchte. Dieser sollte auch
unzugängliche Ecken erreichen. Eine
Gruppe hatte die Idee, sich dabei an der
Form eines Bügeleisens zu orientieren,
die ebenfalls für schwer zugängliche Be-
reiche konzipiert wurde. Die technischen
Komponenten malte die Gruppe auf Pa-
pier und brachte diese auf der Bügelflä-
che an – fertig war der Prototyp.
Flexibel steuern
Die Beispiele zeigen, dass der Start eines
Innovationsvorhabens Offenheit für
Querdenken und Geistesblitze erfordert.
Im Anschluss an diese Phase ist jedoch
ein roter Faden gefragt. Anders als im
klassischen Projektmanagement ist in
Innovationsvorhaben also je nach Phase
ein flexibles Rollen- und Werkzeugreper-
toire notwendig: Solange es darum geht,
kreativ zu sein, sollte die Führungskraft
eher als Moderator agieren und die Ide-
enfindung fördern. Später, bei der Ergeb-
nisaufbereitung, sollte der Teamleiter in
der Rolle des Projektmanagers aus den
gesammelten Möglichkeiten eine Struktur
herauslesen, die Ideen sortieren und kurz
getaktete Rückkopplungsschleifen ermög-
lichen. Wenn dabei etwas Unerwartetes
passiert, gilt es, sich gemeinsam mit dem
Team die Frage zu stellen: Was können
wir jetzt tun? Im Anschluss sollte der Lei-
ter trotz des vagen Ziels erneut Rahmen-
bedingungen und verbindliche nächste
Arbeitsschritte formulieren.
In dieser Phase verstärkt ein Wettbewerb
den Steuerungseffekt. Ein Online-Sender
etwa veranstaltete dazu einen Pitch für
ein neues Sendeformat: Die zwei bestplat-
zierten Teilnehmer bekamen die Chance,
parallel für sechs Monate an ihren Forma-
ten weiterzuarbeiten und erste Zuschau-
errückläufe zu messen – ein klar gesteck-
ter Rahmen für eine straffe Umsetzung.
Der Vorschlag mit der besten Quote ge-
wann, und die Abteilung wurde auf das
neue Format ausgerichtet.
Rückhalt von oben sichern
Innovation in laufenden Kundenprojekten
zu schaffen, gelingt jedoch nur bedingt.
Denn es braucht dafür Freiraum, Ressour-
cen und klug vereinbarte Regeln, um ab-
seits von Ziel- und Termindruck Dinge zu
durchdenken und auszuprobieren. Fehlen
im Management der Rückhalt für Experi-
mente und ein Ansprechpartner, säuft ein
Vorhaben schnell ab.
Ein Fallbeispiel der DB Station & Ser-
vice AG zeigt, wie das Management die-
sen Rückhalt schaffen kann: Im Bereich
„Geschäftsfeldentwicklung“ fand zu
wenig Entwicklungsarbeit neben dem
Tagesgeschäft statt. Also schrieb sich das
Führungsteam in seiner jährlichen Stra-
tegietagung in seine Ziele: „Wir schaffen
Räume, die Innovation ermöglichen“. Die
Manager skizzierten die dafür notwen-
digen Maßnahmen. Daraus gewannen
sie die Erkenntnis: Zeit ist relevant; viel
wesentlicher ist es jedoch, den Mitarbei-
tern nicht nur in Worten, sondern auch
in Taten zu vermitteln, dass Innovation
stattfinden soll. „Um praktisch zu wer-
den, haben wir verschiedene Dinge ein-
fach mal gemacht, angefangen von neuen
Kommunikationsformaten mit dem Vor-
stand und den Führungskräften bis hin
zum Fernbushalt, den wir am Bahnhof
Südkreuz als neues Geschäftsmodell pilo-
tiert haben“, so der Leiter der Geschäfts-
entwicklung Dr. Andreas Hamprecht.
Ein Jahr später bewertete nicht nur das
Führungsteam, sondern auch dessen
Mannschaft die Experimentierfreude und
die daraus erwachsenen Früchte deutlich
höher. Zudem überzeugte das Team den
Geschäftsfeldvorstand davon, einen In-
kubator an den Start zu bringen. Die Pit-
ches für die begehrten Inkubator-Plätze
bei „DB Next Station“ sind gelaufen, die
ersten Start-ups arbeiten.
Antoinette Beckert, Andrea Rohrberg
R
Tipps.
Personal- und Organisationsentwickler können dazu
beitragen, dass Mitarbeiter die Innovationskraft des Unter-
nehmens steigern. Dabei können drei zentrale Ansatz-
punkte helfen.
· Sensibilisieren Sie Mitarbeiter für die Folgen individueller
Kommunikations- und Denkmuster auf Innovationsvor-
haben und geben Sie ihnen konkrete Methoden für das
Aufbrechen eingefahrener Strukturen an die Hand, zum
Beispiel bei einem gemeinsamen Teamworkshop.
· Vermitteln Sie spezielle Kompetenzen zum Innovations-
management, damit die Mitarbeiter mit komplexen, von
Unsicherheiten geprägten Situationen zurechtkommen.
· Erfolgreiche Innovationen spiegeln auch immer ein Stück
weit die Kultur des Unternehmens wider. Stoßen Sie also
Initiativen im Unternehmen an, die die Innovationskultur
Stück für Stück verstärken.
Innovationsteams unterstützen