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09_2014
wirtschaft + weiterbildung
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Innovative Unternehmen ruhen sich
nicht aus. Im Gegenteil: Sie begeben sich
immer wieder auf die Startposition zu-
rück und hinterfragen ihre Kassenschla-
ger, Abläufe oder ganze Geschäftsmodelle
und möchten ihre Kunden mit möglichst
geringem Kraftaufwand und hoher Glaub-
würdigkeit immer aufs Neue begeistern.
Der größte Wert dabei sind die Inspiration
und der Ideenreichtum der eigenen Mitar-
beiter. Was Leiter von Innovationsteams
von diesen Unternehmen lernen können,
welche Hindernisse sich dem Neuen
dabei oft in den Weg stellen und wie man
diese gemeinsam kreativ überwinden
kann, stellen wir anhand von fünf Bei-
spielen aus unserer Praxiserfahrung dar.
Aus Sicht des Kunden denken
Um Dienstleistungen und Produkte in-
novativ zu verbessern, ist es wichtig, die
Ansprüche des Kunden und seine Erleb-
niswelt zu kennen und sich in seine Lage
zu versetzen. Doch noch denken viele
Fachleute nur in technischen Möglichkei-
ten. Als Folge zeigen neue Produktgenera-
tionen meist nur vorsichtige Neuerungen.
Etwas wirklich Frisches entsteht dabei
kaum, und Unternehmen verpassen die
Chance, herausragende und trendprä-
gende Produkte zu kreieren.
Um dem Team neue Impulse zu geben,
sollte der Teamleiter daher versuchen,
die Erlebniswelt des Kunden greifbar zu
machen – etwa mit Leitfragen wie: Was
ist mein Zielkunde eigentlich für ein
Typ? Was beschäftigt ihn im Beruf oder
Privatleben heute oder in Zukunft? Ein
erstes Bild davon können die Mitarbei-
ter in Tandems erarbeiten: Jedes ist mit
einem großformatigen Papier mit einem
menschlichen Umriss, Stiften und Post-its
ausgerüstet. Erkenntnisse darüber, wie
der Kunde tickt, werden mit Post-its an
das Poster angeheftet. Anschließend wer-
tet das Team die Erkenntnisse gemeinsam
aus. Unsere Erfahrung zeigt: Zu man-
chem haben alle ein gemeinsames Bild
vor Augen. Doch einiges werden die Kol-
legen unterschiedlich einschätzen. Sicher
tauchen auch neue Ideen auf – und diese
verdienen besondere Beachtung.
Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, was
das Denken aus der Kundensicht leisten
kann: Ein Team von Logistikexperten
fragte sich, wie es die „letzte Meile“ der
Transportkette, also die Anlieferung beim
Kunden, lukrativer gestalten könnte. Eine
Analyse der Kundensicht brachte die
Erkenntnis, dass eine Lieferung bis zur
Haustür nicht entscheidend war. Eine
Abholung im Umkreis von 500 Metern
akzeptierten die Kunden ebenso. Also in-
vestierte die Firma in Abholstationen und
erhöhte so die Wertschöpfung.
Alle Perspektiven integrieren
Neben der Perspektive des Kunden spie-
len bei Innovationen auch die verschiede-
nen Sichtweisen der Teammitglieder eine
Rolle: Ein Ingenieur etwa achtet zuerst
auf Materialeigenschaften – und schließt
Quergedachtes oft von vornherein aus.
Ein Programmierer bewertet simple, aber
für den Kunden nützliche Produktmerk-
male als überflüssig. Das erschwert es oft,
in Team-Diskussionen eine gemeinsame
Denkbasis zu finden. Im schlimmsten Fall
blockieren sich Teammitglieder gegensei-
tig. Dabei verschenken Unternehmen die
Chance, etwas Neues zu schaffen, das
unterschiedliche Kompetenzen und Vor-
gehensweisen vereint.
Hier ist wiederum die Führungskraft
gefordert. Ihre Aufgabe ist es, die unter-
schiedlichen Sichtweisen zu einem gro-
ßen Ganzen zu integrieren. Dazu kann
sie Werkzeuge zur Verständigung nutzen:
Als Diskussionsleiter kann sie etwa mit
Visualisierungen arbeiten, um diejenigen
zu aktivieren, die viel in Bildern denken,
und die Debatte mit offenen Fragen anre-
gen. Beides erhöht die kreative Ausbeute.
Das belegt ein Beispiel aus einem Maschi-
nenbau-Unternehmen. Als sich die Dis-
kussion in ihrem Team im Kreis drehte,
gab die Leiterin den Mitarbeitern die fol-
gende Aufgabe: In 15 Minuten sollten sie
in drei Gruppen in Wort und Bild skiz-
zieren, welche Komponenten der Druck-
maschine wichtig sind, um den Quali-
tätsstandard zu halten. Anschließend
verglichen sie die Ergebnisse: Die Tech-
niker hatten die Funktionalität im Blick,
die Servicemitarbeiter den begleitenden
Support; die Controllerinnen hinterlegten
eine Wirtschaftlichkeitsberechnung. Die
Visualisierung brachte einen Aha-Effekt:
Die Gruppen antworteten unterschiedlich
auf dieselbe Frage, doch die Kombination
der Einzelergebnisse ergab eine ausge-
reifte Grundlage für die weitere Arbeit.
Möglichkeiten schaffen
Leiter von Innovationsteams sollten ihre
Mitarbeiter allerdings nicht zu Lösun-
gen drängen. Denn während es im All-
tag gewöhnlich eine Stärke ist, Probleme
schnell zu lösen, verhindert dies bei In-
novationsprozessen, dass ungewöhnliche
und branchenübergreifende Kombinati-
onen vorhandener Elemente entstehen.
Diese sind jedoch eine der häufigsten
Quellen von Innovationen.
Führungskräfte sollten also dafür sor-
gen, dass ihre Mitarbeiter eine Fülle von
Ideen erzeugen, aus denen sie später die
besten herauspicken können. Dafür emp-
fiehlt es sich, im Team eine Kultur von
Versuch und Irrtum aufzubauen. Nützlich
ist dabei Dreierlei: Führungskräfte müs-
Antoinette Beckert
ist Change-Manage-
rin und Ingenieurin.
Seit 2003 unter-
stützt sie Fach- und
Führungskräfte in technologieorientier-
ten Unternehmen bei der Umsetzung
von Entwicklungs- und Innovationspro-
zessen.
Tel. 030 20950290
AUTOREN
Andrea Rohrberg
ist geschäftsfüh-
rende Gesellschaf-
terin der Synexa
Consult GbR in
Essen, Büro Berlin-Brandenburg. Seit
2005 begleitet sie Unternehmen bei
Innovationsprozessen und Entwick-
lungskooperationen.
Tel. 033439 54828
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