Basic HTML-Version
special planspiele
40
wirtschaft + weiterbildung
05_2014
Planspiel für den Change
Das Planspiel, das auch von mehreren Beraterteams
gleichzeitig gespielt werden kann, ist modular aufgebaut
und dauert je nach Trainingsbedarf zwei bis fünf Tage.
Unter Berücksichtigung des Entwicklungsstands der
„Akteure“, deren Motivationslagen und Widerstände muss
der Einsatz der „richtigen“ Maßnahmen zum „richtigen“
Zeitpunkt unter Budgetrestriktionen geplant und umge-
setzt werden. Insgesamt sollen die simulierten Akteure
von der Schockphase über die rationale Einsicht und
emotionale Akzeptanz bis hin zur Integration des Wandels
begleitet werden.
Das Planspiel ist flexibel, weil zum einen jene Übungsmo-
dule ausgewählt werden können, die für das spielende
Team von Bedeutung erscheinen. Außerdem können
maßgeschneidert weitere Module in das Planspielmodell
integriert werden. Je nach Bedarf können Eigenheiten der
Organisation, aus der die Spielteilnehmer kommen, in das
Planspielmodell und die Simulation eingebaut werden.
Vom Planspieltyp her handelt es sich um ein multimodales
Medium, ein haptisches Brettplanspiel mit Spielbrett, Ent-
scheidungskarten, Spielfiguren und weiteren Symbolen, in
Kombination mit einer Computersimulation. Reale Akteure
werden mit computersimulierten Akteuren gemischt.
Einsatz bei unterschiedlichen Zielen
Das Planspiel wird an Universitäten in vielfältigen Bildungs-
zusammenhängen eingesetzt. Während zum Beispiel im
Bachelorprogramm der FH Vorarlberg die konkrete Vermitt-
lung von Theorieaspekten und deren Zusammenwirken
eine zentrale Rolle spielen, wird das Spiel im Executive HR-
Master der Ludwig-Maximilians-Universität München mit
höherem Komplexitätsgrad verwendet und insbesondere
auch konkret auf die Rolle der teilnehmenden HR-Manager
und Führungskräfte hin reflektiert.
In Unternehmen wird das Planspiel ebenfalls mit unter-
schiedlichen Zielsetzungen angewandt. In einem großen
deutschen Versicherungskonzern wurde das Spiel mit
Führungsverantwortlichen und den Change-Organisati-
onsteams durchgeführt. Nach dem Spiel wurde auf die
jeweilige anstehende Veränderung hin reflektiert und es
wurden konkrete Veränderungsschritte abgeleitet und
Fallbeispiel.
Im Planspiel „SysTeamsChange“
von Riva schlüpfen vier bis sechs Teilnehmende
in die Rollen eines Beraterteams und müssen
gemeinsam Entscheidungen treffen, die sich auf
die Entwicklung einer simulierten Organisation
beziehen.
festgelegt. Im Falle eines anderen Versicherungskonzerns
wurde der interne Standardprozess für die Begleitung von
Changeprozessen analysiert und neu ausgerichtet. Bei die-
ser Verwendung ging es nach dem Spiel im Debriefing um
die Analyse der eigenen Prozesse und Instrumente und um
die Ableitung neuer Ziele und Strategien für die jeweilige
Organisation. Durch das Planspiel wird ein Bewusstsein
für eigene Handlungsspielräume geschaffen, Perspektiven
werden ausgetauscht. Es entsteht ein gemeinsames Ver-
ständnis, beruhend auf der Spielerfahrung.
Planspiele zum Training von Führungskräften
Das Planspiel wird insbesondere zur Fortbildung für Füh-
rungskräfte eingesetzt, vorwiegend in internen Workshops.
Ein klassisches Einsatzszenario besteht darin, dass alle
höheren Führungskräfte bis zu einer festgelegten Hierar-
chiestufe (zum Beispiel erste und zweite Führungsebene)
das Planspiel im Rahmen des allgemeinen, internen Aus-
bildungsprogramms durchlaufen. Ein anderes häufiges
Verwendungsgebiet stellt die Vorbereitung von Führungs-
kräften und Beteiligten auf unmittelbar bevorstehende
spezifische Veränderungen dar, so wie es bereits bei einer
österreichischen Bank und einem deutschen Logistikunter-
nehmen geschehen ist.
Bei dieser Einsatzform steht das Reflektieren aus Sicht
der realen Rolle im Unternehmen und eigener Verhaltens-
muster im Debriefing im Vordergrund. Es werden mit den
Teilnehmenden persönliche Transferreflexionen durchge-
führt, die dem Überprüfen und Verbessern der eigenen
Vorgehensweisen bei der Gestaltung von Veränderungs-
prozessen dienen. Das systemische Gestalten von Ver-
änderungsprozessen und Wissen zu Change-Tools und
Change-Methoden, die Wahrnehmung von und der Umgang
mit Widerstand und Motivation von Beteiligten und die
Analyse von Systemzusammenhängen lernender Organisa-
tionen sind hier mögliche Bestandteile der Reflexion, die
eventuell in einem Coaching weitergeführt werden kann.
Organisationsentwicklung.
Studenten simulieren den
Beratungsprozess einer Organisation.
Foto: FH Dornbirn