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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
05_2014
mindest, wenn wir top-down nicht viel
Zeit und Energie investieren, um den Pro-
zess am Leben zu erhalten.
Eine Ursache, warum viele Unternehmen
diese Erfahrung sammeln, ist: Sie unter-
schätzten anfangs oft,
• welch radikalen Kulturwandel es meist
darstellt, eine Kultur der kontinuierli-
chen Veränderung in einer Organisa-
tion zu verankern,
• wie viel Ausdauer und Geduld es be-
darf, bei den Mitarbeitern den hierfür
erforderlichen Mindset zu schaffen und
• wie groß heute die Netzwerkstrukturen
in der Arbeit sind und darum Change-
Projekte kaum in Top-down-Prozessen
gemanagt werden können.
„Selbstentwickler“ werden
Genauso wie die Change-Projekte selbst
kaum top-down zu handhaben sind, ist
auch der Lern- und Entwicklungsbedarf,
der aus dem Change-Bedarf resultiert,
nicht allein von oben über zentrale Perso-
nalentwicklungsmaßnahmen steuerbar.
Zudem ist er so individuell, dass er zen-
tral, also zum Beispiel durch die Perso-
nalabteilung, immer schwieriger erfasst
werden kann. Also muss sich auch die
Initiative zum Aufbau der erforderlichen
Kompetenzen stärker auf die Bereichs-
und Prozessebene verlagern.
Viele Personalmanager haben diese Ent-
wicklungslinien bereits vor Jahren er-
kannt. Und unter dem Stichwort „Emplo-
yability“ formulierten sie die These: Die
Mitarbeiter müssen „Selbstentwickler“
werden. Das heißt, die Mitarbeiter müs-
sen lernen, selbst zu erkennen, wo bei
ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf
besteht, und diesen entweder selbst oder
mit selbst organisierter Unterstützung be-
friedigen.
Und die Führungskräfte an der operativen
Front? Sie müssen zu Persönlichkeiten
heranreifen, die diese Lern- und Entwick-
lungsprozesse bei ihren Mitarbeitern för-
dern und so dazu beitragen, dass
• die Performance ihres Bereichs konti-
nuierlich steigt und
• das Unternehmen schneller auf Verän-
derungen reagieren kann.
Thematisiert wurde dieser Sachverhalt
in Personalerkreisen zumeist theoretisch.
Konkrete Konsequenzen wurden hieraus
selten gezogen und wenn, dann primär
im Bereich Führungskräfteentwicklung.
So haben inzwischen viele Unternehmen
Unternehmen müssen die Qualität ihrer
Leistung kontinuierlich steigern, um
wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Prob-
lem hierbei: Ihr Management kann top-
down immer schwieriger erkennen, was
nötig ist, um aus Kundensicht Qualität zu
produzieren. Also müssen die Mitarbeiter
lernen, selbst zu erkennen, was es zu tun
gilt, um Qualität zu produzieren, und die
erforderlichen Initiativen ergreifen.
Das haben in den zurückliegenden Jah-
ren viele Unternehmensführer erkannt.
Entsprechend viele Lean Management-
Projekte wurden in Unternehmen gestar-
tet. Dabei lautete ein übergeordnetes Ziel
stets: Die kontinuierliche Verbesserung
soll ein stabiler Prozess werden, der sich
selbst trägt, weil das Streben nach Quali-
tät und Verbesserung in den Köpfen der
Mitarbeiter verankert ist.
Viele Lean-Projekte scheitern
Ein durchaus erstrebenswertes Ziel. Doch
bei vielen Lean-Projekten stellen die Un-
ternehmen nach einiger Zeit fest: Wir
haben zwar unsere Mitarbeiter im Um-
gang mit den Lean-Methoden und -Tools
geschult. Zudem steht das Einführen von
„Lean“ in den Zielvorgaben unserer Füh-
rungskräfte. Doch leider bleiben die er-
hofften Ergebnisse aus. Zwar haben wir
einige punktuelle Verbesserungen erzielt,
ein grundlegender Wandel vollzog sich in
unserer Organisation jedoch nicht. Und
in den Meetings? Dort wird zwar oft der
Geist der kontinuierlichen Verbesserung
beschworen, doch im Betriebsalltag ist
er nicht spürbar. Vielmehr schlafen die
Lean-Initiativen immer wieder ein – zu-
Ein Plädoyer für eine
Lean-Leadership-Kultur
TIPPS.
Nichts ist derart beständig wie der Wandel – das haben fast alle
Unternehmensführer verinnerlicht. Und so treibt es viele Unternehmen und ihre
Mitarbeiter von einer Change-Welle zur nächsten. Gerade Führungskräfte führt das an
ihre Belastungsgrenzen. Beraterin Daniela Kudernatsch plädiert darum für eine neue
Unternehmens- und Führungskultur, die dieser Herausforderung Rechnung trägt.
Dr. Daniela
Kudernatsch
ist Inhaberin der
Beratung Kuder-
natsch Consulting
& Solutions in Straßlach bei Mün-
chen, die Unternehmen beim Umset-
zen ihrer Strategie im Betriebsalltag
unterstützt. In ihrem Buch „Hoshin
Kanri – Unternehmensweite Strate-
gieumsetzung mit Lean-Management-
Tools“ befasst sie sich ausführlich
mit dem Thema „Lean Leadership“.
Tel. +49 8170 92233
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