Basic HTML-Version
01_2014
wirtschaft + weiterbildung
33
r
rektiven zu führen. Das Wissen virtueller
Teams lässt sich organisieren, wenn er
bereit ist, den Teammitgliedern etwas zu-
zutrauen: nämlich dass sie ihre sozialen
Netzwerke, mit denen sie kommunizie-
ren, zum Wohl der Teamaufgabe einset-
zen.
Sicherlich: Der Mittelmanager will und
muss das Individualwissen des Control-
lers, Visionärs, Buchhalters, Machers, des
Marketing- oder Vertriebsspezialisten, der
F&E-Fachexpertin und des Produktions-
fachmanns nutzen, um die Teamaufgabe
voranzubringen. Zugleich sollte er Wege
finden, das Sozialwissen der Teammit-
glieder zu aktivieren.
Damit ist jedoch nicht deren soziale Kom-
petenz gemeint, sondern die Tatsache,
dass viele Mitarbeiter – dies gilt vor allem
für die internetaffinen Vertreter der Ge-
neration Y – permanent mit Menschen in
ihren (sozialen) Netzwerken kommuni-
zieren und deren Wissen anzapfen. Und
warum sollte der Mittelmanager dieses
Wissen eigentlich nicht in seine Projekt
arbeit einfließen lassen? Der Mittelma-
nager, der sich dem Führungsdesign 2.0
verpflichtet fühlt, ist bereit, hierarchi-
sche Macht abzugeben. Er coacht mehr,
als dass er führt, er koordiniert im Hin-
tergrund und kanalisiert das verstreute
Wissen seines Schwarms – der Teammit-
glieder und deren Netzwerkpartner – und
lenkt dieses Wissen in eine produktive
Richtung. Er ist mithin weniger Füh-
rungskraft, sondern eher kommunikativer
Koordinator, der diffuse Wissens- und In-
formationsströme aufgaben- und lösungs-
orientiert bündelt.
Das bedeutet: Das Führen des virtuellen
Teams verlangt vom Mittelmanager ein
Umdenken. Aber musste er nicht auch
schon in „früheren Zeiten“ darauf ver-
trauen, dass der Verkäufer in Übersee, die
Marketingexpertin in Asien und die F&E-
Fachfrau in Berlin an ihrem Platz einen
guten Job machen?
Allerdings: Jetzt zahlt er diesen Vertrau-
ensvorschuss auch dem Mitarbeiter, der
ihm in der Konferenz gegenübersitzt und
während des Meetings mit seinem Netz-
werk – hoffentlich auf die Teamaufgabe
bezogen – twittert. Entscheidend ist letzt-
endlich in beiden Fällen das Arbeitsergeb-
nis. Und das wiederum kann der Mittel-
manager prüfen und bewerten.
Kompetenzbereich 2:
Medien gezielt einsetzen
Neue Möglichkeiten und Chancen be-
deuten neue Risiken und Gefahren. Der
Mittelmanager kann nicht mal eben kurz
nach nebenan gehen und Dinge sofort ab-
klären. Er muss dazu vielleicht auf das
nächste Meeting oder die nächste TelCo
warten oder zum Telefon greifen – mit
dem Risiko, dass der Mitarbeiter gerade
nicht erreichbar ist. Dann schickt er eine
E-Mail, eine SMS oder zwitschert einige
Tweets – mit dem Risiko, dass er sich un-
geschickt ausdrückt, der andere nicht ver-
steht, was gemeint ist und dadurch eine
E-Mail-Kette oder ein Twitter-Gewitter
entsteht.
All dies enthebt ihn nicht der Aufgabe,
die neuen Medien zu beherrschen, und
zwar so, dass eben keine neuen Missver-
ständnisse produziert werden. Zur obli-
gatorischen Gesprächskompetenz kommt
die Fähigkeit, zum Beispiel Kommunika-
tionsplattformen wie Sharepoint für die