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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
01_2014
Teamarbeit zu nutzen und für den Mitar-
beiter in Hongkong einen Arbeitsauftrag
in Twitterkürze abzusetzen.
Wichtig ist es auch, die Kommunikations-
und Informationsströme zu strukturieren
und zu koordinieren. So sorgt man dafür,
dass die Mitarbeiter untereinander Ser-
vice Level Agreements vereinbaren: „Was
brauchen wir voneinander? Wie und
durch was und wann und mit Hilfe wel-
cher Medien werden wir uns gegenseitig
unterstützen? Welche Spielregeln gelten
für uns? Was wollen wir auf jeden Fall
vermeiden? Wie reagieren wir im Kon-
fliktfall?“
Kompetenzbereich 3:
Konzepte der Situation anpassen
Der Mittelmanager benötigt ein Medien-
konzept. Dafür steckt er das Spielfeld ab
– mit Begrenzungen, die die Mitarbeiter
nicht überschreiten sollen. Auf dem Spiel-
feld selbst können und sollen sie – stets
im Rahmen der Bearbeitung der Team-
aufgabe – ihre Individualität entfalten
und ihrer Kreativität freien Lauf lassen.
Im Mittelpunkt steht die Beantwortung
der Frage: „Welche Medien setzen die
Mitarbeiter und der Mittelmanager ein,
um welche Informationen wann und mit
wem auszutauschen?“ Die Kommunika-
tionsmedien müssen dabei auf das Team
und das Projekt heruntergebrochen und
angepasst werden.
Mit anderen Worten: Es geht darum, ein
mitarbeiter- und situationsspezifisches
Konzept zu entwickeln, das zur Kultur
und Philosophie des Unternehmens, der
Abteilung und des Teams passt. Ein auf-
gezwungenes Konzept wirkt kontrapro-
duktiv und kann den besonderen Situa-
tionen und Bedürfnissen etwa des Teams
niemals gerecht werden. Entscheidend
ist, alle Mitarbeiter, ob in Kirchheim-
Heimstetten oder in Bangalore oder in
Maryland oder in Singapur, individuell
und typgerecht anzusprechen und ihre
Gehirne und Herzen für die Bearbeitung
der Teamaufgabe zu begeistern. Ein
Vorteil: Es ist eine der besten Seiten der
neuen Technologien, dass es nun möglich
ist, für jede Einheit auf der Basis einer ge-
meinsamen IT-Infrastruktur ein eigenes
Kommunikationskonzept zu verwirkli-
chen, das trotzdem kompatibel mit dem
Ganzen und allen anderen Einheiten ist.
Es kann mithin vorkommen, dass Team A
ein anderes Medien- und Kommunikati-
onskonzept realisiert als Team B.
Kompetenzbereich 4:
Kommunikationsgewohnheiten
berücksichtigen
Auch beim modernen Führungsdesign
2.0 steht der Mensch im Mittelpunkt. Bei
allem medialen High Tech: Der Mittelma-
nager benötigt bei der Mitarbeiterführung
mehr High Touch als jemals zuvor – näm-
lich die Fähigkeit, sich empathisch in die
einzelnen Mitarbeiter hineinzuversetzen,
ihre Individualität zu berücksichtigen
und ihre Persönlichkeit, ihre Mentalität,
ihre Arbeitsweise und ihren Arbeitsstil zu
beachten.
Der Mittelmanager zieht überdies die
Kommunikationsgewohnheiten seiner
Teammitglieder in Betracht. Diese kön-
nen, wie bereits erwähnt, generationen-
spezifisch geprägt sein. Aber darüber hi-
naus gibt es selbstverständlich den betag-
ten Medien-Trendsetter, der sich gerne im
Sharepoint austobt und zu Hause fühlt,
und den jungen Teamkollegen, dem der
Twitter-Dienst zu hektisch ist und zu
wenig Platz für differenzierende Aussa-
gen bietet.
Die Persönlichkeit aller Mitarbeiter ein-
ordnen, ihre Kommunikationsgewohn-
heiten einschätzen, ihre Kommunika-
tions- und Medienexpertise im Sinn der
Aufgabenerfüllung einsetzen – all dies ist
auch notwendig, damit der Mittelmana-
ger im virtuellen Team, dessen Mitglieder
sich vielleicht noch nie persönlich getrof-
fen haben und auch nie treffen werden,
so etwas wie einen Teamgeist und Spirit,
eine Teamidentität, herstellen kann. Und
zwar einen Teamspirit, der alles andere
als virtuell ist.
Reiner Czichos
r
Hay Group.
Um virtuelle Teams zum Erfolg zu führen, muss
der Teamleiter in erster Linie in der Lage sein, Vertrauen
zwischen den Teammitgliedern aufzubauen. Das geht aus
einer Umfrage der internationalen Unternehmensberatung
Hay Group hervor.
Außerdem schätzen es Teammitglieder, wenn trotz aller
Virtualität persönliche Treffen während des Einsatzes
stattfinden. „Das persönliche Gespräch ist durch nichts zu
ersetzen. Nur so merken die einzelnen Mitarbeiter, welche
Stärken und Schwächen die Kollegen haben und wie sie
am effektivsten miteinander arbeiten können“, erklärt Jörg
Rumpf, Vice President und Experte für Leadership Trans
formation bei Hay Group. Daneben muss der Teamleiter
sehr genau die Rollen der einzelnen Mitarbeiter festlegen.
„Es ist seine Aufgabe, darauf zu achten, dass diese Rollen
auch eingehalten werden“, so Rumpf.
Aber auch die Teammitglieder selbst können einiges dazu
beitragen, dass ihr virtuelles Team erfolgreich ist. Auch
hier ist Vertrauen das Schlüsselwort. „Dass Vertrauen
auch über Ländergrenzen und Kontinente entstehen kann,
daran kann jeder mitarbeiten“, betont Rumpf. Als weite
ren Erfolgsfaktor nannten die befragten Mitarbeiter den
Wissenstransfer. Gerade in virtuellen Teams scheint es
sehr wichtig zu sein, dass alle Teammitglieder auf demsel
ben Wissensstand sind und auf dieselben Informationen
zurückgreifen können.
Teamleiter mit Schlüsselrolle