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07/08_2014
wirtschaft + weiterbildung
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Stress am Arbeitsplatz identifiziert. Diese
Diagnose trifft gewiss häufig zu – unter
anderem,
• weil heute in vielen Betrieben weniger
Arbeitnehmer dieselbe oder gar eine
größere Arbeitsmenge als früher bewäl-
tigen müssen und
• weil sich aufgrund des erhöhten Wett-
bewerbs und des rasanten technischen
Fortschritts die Arbeitsanforderungen
an die Mitarbeiter immer schneller än-
dern.
Hinzu kommt: Die Beziehungen vieler
Unternehmen zu ihren Mitarbeitern wur-
den fragiler, was sich auch in der erhöh-
ten Zahl von Leiharbeitern sowie Mitar-
beitern mit Zeitverträgen niederschlägt.
Auch dies erhöht den psychischen Druck,
der in der heutigen Zeit auf vielen Arbeit-
nehmern lastet.
Mit dieser Diagnose allein kommen Un-
ternehmen, wenn es um das Wahren
oder gar Fördern der Gesundheit ihrer
Mitarbeiter geht, aber nicht weit – unter
anderem, weil sich in den veränderten
Arbeitsanforderungen und in der verän-
derten Arbeitsorganisation auch Markter-
fordernisse widerspiegeln. Hinzu kommt:
Was eine Person als Stress erlebt, ist sehr
subjektiv. Denkt zum Beispiel der eine
Mitarbeiter, wenn er eine neue Aufgabe
erhält „Toll, jetzt kann ich mich bewei-
sen“, gerät eine anderer in Panik und
denkt: „Das schaffe ich nie.“
Solche individuellen Denk- und Verhal-
tensmuster spielen beim Stressempfinden
eine wichtige Rolle. Und diese zeigen die
Mitarbeiter außer am Arbeitsplatz auch
zu Hause, weil sie ein Teil beziehungs-
weise ein Ausdruck ihrer Persönlichkeit
sind. Deshalb ist, wer im Beruf schnell
gestresst ist, auch privat nur selten ein
ruhender Pol. Und wer zu Kollegen nie
„Nein“ sagen kann? Dem fällt es in der
Regel auch privat schwer, Grenzen zu zie-
hen. Berufliches und Privates lassen sich
folglich nur schwer trennen, wenn es um
den Krankmacher „Stress“ geht.
Menschen als Ganzes im Blick
Deshalb kommen Unternehmen beim
Versuch, beispielsweise ein Überlastet-
sein ihrer Mitarbeiter zu vermeiden, mit
der klassischen betrieblichen Gesund-
heitsprävention, die sich primär auf das
gesundheitsgerechte Gestalten der Ar-
beitsplätze konzentriert, allein nicht weit.
Sie müssen den Menschen als Ganzen im
Blick haben.
Dies ist auch nötig, weil, wenn Mitarbei-
ter an ihre Belastungsgrenzen stoßen und
zum Beispiel ein Burn-out droht, zumeist
gilt: Die Ursachen hierfür liegen zwar
auch im Arbeitsbereich, doch nicht nur.
Daneben gibt es weitere Faktoren, die zur
Überlastung führen. Da ist zum Beispiel
die Controllerin bei einem Telekommu-
nikationsunternehmen, die seit Jahren
unter Schlafstörungen leidet – auch weil
sie nicht den gewünschten Lebenspartner
findet. Oder da ist der Salesmanager und
Vater zweier Kinder, der in der Regel nur
am Wochenende zu Hause ist, weshalb
es in seiner Ehe kriselt. Oder da ist die
Marketingfachfrau, deren Mutter einen
Schlaganfall erlitt und einer intensiven
Pflege bedarf. Bei all diesen Personen
hat die Überforderung auch berufliche
Gründe, doch nicht nur.
Diesen Zusammenhang haben viele Un-
ternehmen in den letzten Jahren erkannt.
Deshalb orientieren sich ihre Präventions-
konzepte heute nur noch selten am klas-
sischen Ziel der betrieblichen Gesund-
heitsförderung „Krankheit vermeiden“.
Ihnen liegt vielmehr ein positives Prä-
ventionsverständnis zugrunde, das sich
an Zielen wie „Steigern der Vitalität und
Lebensfreude“ und „mehr Selbstbestim-
mung über die eigenen Lebensumstände“
orientiert.
Entsprechend boomten im vergangenen
Jahrzehnt Maßnahmen, die darauf abziel-
ten, die Work-Life-Balance der Mitarbei-
ter zu wahren – angefangen bei Stress-
management-Seminaren bis hin zu Ent-
spannungskursen. Zudem offerieren die
Betriebe ihren Mitarbeitern heute mehr
Möglichkeiten, ihre Arbeitszeiten flexibel
zu gestalten. Auch solche Angebote wie
eine Betreuung der Kinder oder Angebote
zur Kurzzeitpflege von Angehörigen sind
inzwischen zumindest in Großunterneh-
men nicht ungewöhnlich.
Das alles sind wichtige und zielführende
Maßnahmen zum Aufrechterhalten der
Lebensbalance und somit auch der Leis-
tungskraft der Mitarbeiter. Doch inzwi-
schen erkennen immer mehr Unterneh-
men: Allein mit ihnen kommen wir nicht
zum Ziel, denn die Faktoren, die bei un-
seren Mitarbeitern vielfach Stress auslö-
sen, können wir nach aller Erfahrung nur
bedingt beheben. So ist es zum Beispiel
eine Fiktion anzunehmen, der Wettbe-
werbs- und Veränderungsdruck, der auf
den Unternehmen lastet, werde in den
kommenden Jahren sinken. Also wird
auch die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter
steigen – ebenso der auf ihnen lastende
Druck, sich neuen Herausforderungen zu
stellen und eine große Verhaltensflexibili-
tät zu zeigen.
Daraus folgt: Die Mitarbeiter müssen
künftig einerseits über die Fähigkeit ver-
fügen, auch in Stresszeiten, wenn es bei
ihnen mal beruflich oder privat heiß her-
geht, ihre Lebensbalance zu wahren, und
andererseits mit neuen Herausforderun-
gen, vor denen sie beruflich oder privat
stehen, produktiv umzugehen. Und beim
Entwickeln dieser Fähigkeiten müssen die
Unternehmen ihre Mitarbeiter unterstüt-
zen.
Widerstandskraft stärken
Zu Hilfe kommt den Unternehmen dabei,
dass man nicht nur im Betriebsalltag
immer wieder registriert: Menschen re-
agieren auf dieselbe Belastung unter-
schiedlich. Während zum Beispiel Mit-
arbeiter Müller wegen der „stressigen
Arbeitsbedingungen“ nach einiger Zeit
ein Burn-out erleidet und für längere Zeit
ausfällt, klagt sein Kollege Maier zwar
auch ab und zu „Das ist ja ganz schön
stressig“, doch dann macht er sich wieder
beschwingt ans Werk.
Warum dies so ist, damit beschäftigt
sich die sogenannte Resilienzforschung
und kommt zum Schluss: Manche Men-
schen haben offensichtlich eine höhere
„Widerstandsfähigkeit“ als andere Men-
schen. Sie haben, bildhaft gesprochen,
eine „dickere Haut“, wenn es um den
Umgang mit herausfordernden Situatio-
nen geht. Deshalb perlen Belastungen an
ihnen scheinbar ab, während sie bei an-
deren zu einem permanenten Gefühl der
Überforderung und mittelfristig zu einem
Burn-out führen. Wie können wir unsere
Mitarbeiter dabei unterstützen, ihre Resi-
lienz, also Widerstandskraft, zu erhöhen?
Diese Frage stellen sich erfreulicherweise
auch immer mehr Unternehmen. Und zu-
nehmend werden in den Betrieben erste