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07/08_2014
wirtschaft + weiterbildung
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Mission für mich. Denn die Trainer, die
in diesem Unternehmen ausgebildet wer-
den sollten, hatten keine leichte Aufgabe
vor sich. Es wurden gerade viele Mitar-
beiter entlassen, damit das Unternehmen
langfristig marktkonform aufgestellt sein
würde.
Eine solche Zeit zu begleiten, und zwar
so, dass die gehenden Mitarbeiter ohne
Groll und mit einem weiterhin starken
Selbstwertgefühl die Suche nach einer
neuen Stelle antreten und die bleiben-
den Mitarbeiter ohne Schuldgefühle und
mit Zuversicht und Lust an ihre teilweise
neuen Aufgaben herangehen konnten, ist
für Trainer eine große Aufgabe, die viel
Sozialkompetenz und professionelles
Know-how braucht.
Angst vor Nähe
Aufgrund dieser Situation des Unterneh-
mens hatten wir, also die Zuschauer der
Proberunde und ich, bereits diskutiert,
wie wir die Bedeutung von Nähe und
Distanz in der Trainerarbeit einschätzten.
Die verständliche Angst der Entscheider
war, dass sich die Trainer auf die Seite
der Mitarbeiter schlagen und das Unter-
nehmen nicht adäquat vertreten würden.
Zudem hatten einige entscheidende Per-
sonen im Unternehmen eine Art Phobie
vor bestimmten Mediengestaltungen und
Raumausstattungen entwickelt. Die in
Seminaren weitverbreiteten Wölkchen,
Herzchen, bunten Tücher, Bälle und Ähn-
liches waren einige Zeit davor sehr inten-
siv in den Seminarräumen aufgetaucht,
ohne dass sich diesen Personen der Sinn
und Nutzen einer solchen Gestaltung
erschlossen hätte. Daher bekam ich den
Auftrag, bitte keine Herzchen zu malen
und auf die Distanz in der Zusammenar-
beit zu achten.
Das mit den Herzchen war für mich in
Ordnung. Nähe aber ist mir stets wich-
tig. Ich erläuterte meine Vorstellung einer
Balance zwischen Nähe und Distanz: die
Idee, als Trainer beides zu können und je
nach Situation das eine oder das andere
mehr zu leben. Sowohl das Unternehmen
zu verstehen und dessen Beweggründe
zu vertreten als auch die Mitarbeiter zu
verstehen und sie abzuholen aus dem
Frust, der Wut, der Angst oder der Trau-
rigkeit. Also „nicht entweder/oder“, son-
dern „und“. Damit waren die Zuhörer der
Präsentation einverstanden. Zudem ver-
sprach ich, dass es keine Herzchen geben
würde.
Und so war es. Der erste Teil der Weiter-
bildung, ein dreitägiges Seminar, fand mit
einem bereits erfahrenen Trainer des Un-
ternehmens als Beobachter statt. (Wenn
Sie jetzt denken, dass das Unternehmen
einen starken Kontrollwunsch hatte – den
Eindruck teile ich.) Mein Begrüßungs-
Chart war herzfrei (wenn auch nicht
herzlos), ansonsten erklang wie immer
Musik, es lagen Bücher zum Thema aus
und einiges an Material. Beim Material
hatte ich genau darauf geachtet, dass
jedes Stück im Verlauf eine Rolle spielen
würde, damit sich allen der Sinn dieser
Ausstattung erklärte.
Die drei Tage machten mir sehr viel
Spaß. Relativ früh schlug jemand aus
der Gruppe vor, einander per Du anzu-
sprechen, was ich gern aufgriff. Wir ar-
beiteten intensiv an den Themen der
ersten Runde, die Stimmung war offen
und konstruktiv, gleichzeitig angenehm
kritisch und diskussionsbereit. Ich war
sehr zufrieden mit diesem Auftakt – und
die Teilnehmer auch. Als alle gegangen
waren, wandte ich mich an den Beobach-
ter, mit dem ich in den drei Tagen wenig
sprechen konnte, da er in den Pausen und
am Ende immer sehr schnell verschwun-
den war. Er sagte nur, dass wir jetzt einen
Termin hätten – und brachte mich zu den
vier eingangs erwähnten Kollegen.
Bis heute erscheint mir das dann folgende
Gespräch etwas surreal. Die Dame, die
ich bisher nicht kannte, stellte sich als
diejenige heraus, die den obersten Hut im
Prozess des Trainereinkaufs trug. Mitte
vierzig, gut aussehend, elegant und teuer
gekleidet, ergriff sie das Wort: „Mir ist zu
Ohren gekommen, dass Sie sich mit der
Gruppe duzen. Das geht gar nicht!“
Ein surreales Kritikgespräch
Wir hatten uns gerade zum ersten Mal
gesehen und das waren ihre Begrüßungs-
worte. Es folgten viele weitere „Geht-gar-
nichts“. Musik – geht gar nicht. Bunte
Bälle – geht gar nicht. Gute Stimmung
mit gefühlter Nähe zu den Teilnehmern
– geht gar nicht. Mein Hinterfragen –
„Wofür stehen die bunten Bälle aus Ihrer
Sicht?“, „Was genau stört Sie bei der Du-
Ansprache?“ und so weiter – führte zu
dem Punkt: Nähe zu den Teilnehmern
geht gar nicht. So lautete dann auch
meine Zusammenfassung am Ende des
Gesprächs, mit der ich abklärte, ob ich
die Botschaft richtig verstanden hatte.
Dies wurde mir bestätigt. Ich solle bei den
kommenden Seminaren entsprechend
vorgehen. Dann rauschte das Quartett
ab. (Upps, das klang jetzt nicht so wert-
schätzend. Sorry. Ein kurzer emotionaler
Ausrutscher.)
48 Stunden habe ich mir selbst Zeit gege-
ben, zu entscheiden, wie ich mit dieser
Situation umgehe. Eine Entwicklung zu
begleiten, ohne zu den Menschen, die
sich da entwickeln, auch Nähe aufzu-
bauen, ist für mich nicht vorstellbar. Ich
bin auch heute, über zehn Jahre später,
eine Verfechterin der Balancefähigkeit.
Damit meine ich, dass Trainer sowohl zu
Nähe als auch zu Distanz fähig sein soll-
ten. Um mit der Nähe abholen und mit
der Distanz auch einmal konfrontieren zu
können – ohne die grundsätzliche Nähe
zu verlassen, die durch ein »Ich bin okay,
du bist okay« nun einmal entsteht. Und
bis heute bin ich davon überzeugt, dass
diese unternehmensinternen Trainer auf
dieselbe Art und Weise sehr erfolgreich
einen Prozess hätten begleiten können, in
dem viele Mitarbeiter das Unternehmen
Sabine Heß
ist seit über zwan-
zig Jahren als Trai-
nerin, Coach und
Rednerin unter-
wegs. Als Bankfachwirtin war sie ehe-
mals verantwortlich für Verkaufstrai-
nings bei der Berliner Bank und der
Bankgesellschaft Berlin. Die Mit-
Gründerin von „Flextrain“ leitet heute
gemeinsam mit Olaf Cordes und Jür-
gen Schulze-Seeger die Trainerausbil-
dung der Bridgehouse Academy.
Bridgehouse Holding GmbH
Husemannstraße 16
D-10435 Berlin
Tel. 030 44052660
AUTORIN