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07/08_2014
wirtschaft + weiterbildung
31
Feier.
Die Verleihung des
diesjährigen Deutschen
Bildungspreises fand im
Münchner Künstlerhaus statt.
Preisträger.
In fünf Kategorien
wurden sowohl Konzerne als
auch mittelständische
Unternehmen ausgezeichnet.
inzwischen gewöhnt. Doch immer mehr
Unternehmen integrieren Potenzialana-
lysen auch in ihren Regelprozess. Füh-
rungskräfte werden dann geschult, um
die richtigen High Potentials zu identi-
fizieren. Diese werden in speziellen As-
sessment Centern auf ihr tatsächliches
Potenzial getestet – häufig auch ganz un-
abhängig von der Beurteilung der jewei-
ligen Führungskraft. Die Unternehmen
nutzen dann die identifizierten hauseige-
nen Potenziale, um Führungs- und Fach-
kräfte intern zu rekrutieren.
IBM:
Eigenverantwortlichkeit der
Mitarbeiter gestärkt
Als Gewinner des Deutschen Bildungs-
preises in der Kategorie „Dienstleistung:
Großunternehmen“ setzt IBM Deutsch-
land auch beim Thema Potenzialanaly-
sen hohe Standards. Mit dem Begriff der
„Employability“ wird die hohe Verant-
Struktur des Tools fördert das Projektziel
und erlaubt eine einfache, intuitive Hand-
habung.
Thyssenkrupp:
Das Potenzial der
Mitarbeiter richtig eingesetzt
Doch auch in der Produktionsbranche
wird Potenzialförderung des 21. Jahr-
hunderts betrieben. Thyssenkrupp Steel
Europe, das, wie im Vorjahr, schon den
Deutschen Bildungspreis in der Kate-
Fotos: Lisa Hinder
wortung der Mitarbeiter für ihre Entwick-
lung deutlich. „War es früher so, dass die
Führungskräfte verantwortlich waren, so
sind es heute im Zeichen der ‚Employa-
bility‘ die Mitarbeiter, die eigenverant-
wortlich ihre Karriere und Entwicklung
bestimmen. Die Mitarbeiter informieren
sich, entwickeln einen Karriereplan und
stimmen diesen mit der Führungskraft ab.
Der Manager ist Karrierecoach“, erklärt
Birgit Fauser, Talent Partner Deutschland
der IBM.
Das neue Instrument „IBM Connections“,
das auch mit dem Exzellenzsiegel des
Deutschen Bildungspreises ausgezeich-
net wurde, knüpft an das Konzept an
und setzt im Bereich Potenzialförderung
einen weltweiten Benchmark. Die „Social
Software“ erlaubt es allen Mitarbeitern
der IBM weltweit, ihre Fähigkeiten und
Kompetenzen zu präsentieren, nach Skills
zu suchen sowie Kollegen im Hinblick auf
diese zu beurteilen. Mitarbeiter haben die
Möglichkeit, sich mit ihrer Expertise welt-
weit zu vermarkten und zu vernetzen.
Auch der Austausch zwischen den Mitar-
beitern und der Wissenstransfer werden
durch das Instrument enorm verschlankt
und beschleunigt. Die Social-Media-
gorie „Produktion: Großunternehmen“
gewann, ist ein gutes Beispiel für er-
folgreiches Potenzialmanagement. Die
Einschätzung der Potenziale ist ein we-
sentlicher Bestandteil des gesamten Per-
sonalentwicklungsprozesses. Alle Mitar-
beiter, auch diejenigen in der Produktion,
werden von ihren Vorgesetzten explizit
mit Blick auf ihr Potenzial sowie ihre
Leistung überprüft. Die Ergebnisse die-
ser Einschätzung trägt der Vorgesetzte in
ein spezielles Programm ein. Im Manage-
mentpooling werden besonders herausra-
gende Kandidaten vom Vorstand benannt
und als High Potentials klassifiziert. Das
eigene Development Center organisiert
dann die Entwicklung der High Poten
tials.
Klaus Bailer, Direktor Personal bei Thys-
senkrupp Steel Europe, fasst das so zu-
sammen: „Wir beschränken uns ganz
bewusst auf ein simples, aber gleichzeitig
ambitioniertes Motto: Der richtige Mit-
arbeiter zur richtigen Zeit am richtigen
Ort.“ Er sieht das Talent Management
seines Unternehmens als wesentliche Vo-
raussetzung, um im globalen Wettbewerb
zu bestehen. „Der Fokus Bildung und
Mitarbeiter findet sich heute als fester Be-