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personal- und organisationsentwicklung
28
wirtschaft + weiterbildung
07/08_2014
Mitarbeiter führen
sich führen
Ressourcen und
Zukunft gestalten
und entwickeln
Prozesse managen
Verantwortlichkeit
zu lassen oder zumindest nicht mit nach
Hause zu nehmen. Einhellig bewerteten
die Führungskräfte hingegen die posi-
tiv formulierten Items: Alle freuen sich,
wenn sie ihr Team loben können und
empfinden Stolz, wenn sie sehen, wie
sich ihre Mitarbeiter weiterentwickelt
haben. Da diese Items also eine Schiefe
aufwiesen, mussten sie aussortiert wer-
den. Dennoch blieben genügend Aussa-
gen, die zu dem Aspekt „Emotionen“ zu-
sammengefasst sind.
Verantwortlichkeit:
Die Führungskräfte
machten keinen Unterschied zwischen
den Aspekten Achtsamkeit und Selbst-
wirksamkeit. Wer sich so einschätzte,
dass er auch schwache Signale in seinem
Umfeld wahrnimmt, stimmte auch eher
den Items zu, die für eine hohe Selbst-
wirksamkeit sprechen. Beide Konstrukte
wurden deshalb zu dem Aspekt „Verant-
wortlichkeit“ zusammengefasst.
Überzeugungen:
Es konnte aus dem Ant-
wortverhalten der Führungskräfte nicht
abgeleitet werden, inwieweit ein Item
eher einer inneren Einstellung gleich-
kam oder eher als ein von außen heran-
getragener Imperativ empfunden wurde.
Trennscharfe Items aus den Kategorien
„Einstellung“ und „gefühlte Norm“ wur-
den zum Aspekt „Überzeugungen“ zu-
sammengefasst.
Selbstkritik:
Durch die explorative Studie
bestätigt wurde der Aspekt Selbstkritik.
Als wichtige Voraussetzung für die eigene
Weiterentwicklung ist Selbstkritik zent-
rales Element der Selbstreflexion und so
lange hilfreich, wie sie auch zu konstruk-
tiven Veränderungen führt. Im Zusam-
menspiel mit den vier Handlungsfeldern
bilden diese vier Faktoren das Herzstück
von „Reflection on Leadership“.
Gute Impulse, wenig Aufwand
Ohne Anmeldung oder Zugangshürden
können die Führungskräfte der BASF das
Online-Tool im Intranet nutzen. „Reflec-
tion on Leadership“ führt durch einen
Fragebogen, in dem 64 Aussagen da-
hingehend bewertet werden, inwieweit
die entsprechende Aussage der eigenen
Führungspersönlichkeit entspricht. Dabei
bringt die Führungskraft jeweils vier vor-
gegebene Aussagen in eine individuelle
Rangreihe. Die Tabelle oben zeigt ein Bei-
spiel mit vier möglichen Antworten, die
die Führungskräfte priorisieren sollen.
Indem jeder Aussage nur ein Rang zuge-
wiesen werden kann, müssen konkrete
Entscheidungen getroffen werden. Diese
Skala soll die Führungskraft schon beim
Ausfüllen des Fragebogens dazu anregen,
verschiedene Aspekte gegeneinander
abzuwägen. Als Ergebnis resultiert eine
Übersicht dazu, welche Schwerpunkte
die Führungskraft aktuell bei ihrer Selbst-
reflexion setzt.
Die Grafik auf dieser Seite unten zeigt
einen Ausschnitt aus einem Ergebnis-
report. Für jedes Handlungsfeld ist hier
aufgeführt, welchen Stellenwert die Füh-
rungskraft dem Selbstreflexionsaspekt
„Verantwortlichkeit“ eingeräumt hat. Je
höher das Viereck innerhalb des Kastens
angesiedelt ist, desto häufiger wurde
dem entsprechenden Reflexionsaspekt
ein hoher Rangplatz zugeordnet und die
dazugehörigen Aussagen als „am ehesten
meine Gedanken“ eingestuft.
In dem abgebildeten Beispiel nimmt
„Verantwortlichkeit“ in der Reflexion der
Führungskraft bezüglich des Handlungs-
felds „Mitarbeiter führen & entwickeln“
einen niedrigen Stellenwert ein. Das Er-
gebnis könnte dafür sprechen, dass es
ihr gelingt, Mitarbeitern Raum zu lassen,
selbstverantwortlich zu handeln. Dabei
könnte die Führungskraft dazu tendieren,
Hinweise ihrer Mitarbeiter auf Unterstüt-
zungsbereitschaft zu übersehen. Mit Blick
auf das Handlungsfeld „Ressourcen und
Prozesse managen“ hat die Führungs-
kraft das Thema „Verantwortlichkeit“
anderen Aspekten vielfach übergeordnet.
Diese Priorisierung könnte vermitteln,
dass die Führungskraft mit großer Tat-
kraft Prozesse zu optimieren versucht. So
könnte sie jedoch Gefahr laufen, zu viele
Ressourcen zugunsten einer Optimierung
R
Impulse zur Selbstreflexion
Beispiel.
Die Führungskräfte der BASF können das Online-Tool nutzen,
um sich Impulse für ihre Selbstreflexion zu holen. Im Beispiel muss
eine Führungskraft die vier Aussagen in die Reihenfolge von eins bis
vier priorisieren. Im Ergebnis lässt sich daraus schließen, welchen
Schwerpunkt die Führungskraft aktuell bei der Selbstreflexion setzt.
Quelle: Meta Five
Ich erkenne aufkeimende Konflikte in meinem Team
frühzeitig.
Die Interessen meiner Mitarbeiter kann ich nur mit
Unterstützung meines Vorgesetzten durchsetzen.
Wenn ich meinen Mitarbeiter wiederholt an die Verfolgung
seiner Entwicklungsziele erinnern muss, ärgere ich mich.
Wenn einer meiner Mitarbeiter sein Entwicklungsziel nicht
erreicht, hinterfrage ich meinen Anteil daran.
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Das Ergebnis nach Handlungsfeld
Beispiel.
Die Führungskräfte, die das Online-Tool nutzen, erhalten
im Anschluss einen Ergebnisreport, der jeden Aspekt der Führung
nach Handlungsfeldern aufzeigt. In diesem Beispiel nimmt bei der
Führungskraft die Verantwortlichkeit für Ressourcen und Prozesse
einen großen Stellenwert in der Selbstreflexion ein.
Quelle: Meta Five