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07/08_2014
wirtschaft + weiterbildung
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Tool, das die Führungskräfte eigeninitia-
tiv und eigenständig nutzen können und
das ihnen dabei hilft, ihr eigenes Ver-
halten sowie Gedanken und Gefühle in
verschiedenen Führungsrollen zu reflek-
tieren. Das Instrument sollte pragmatisch
sein, geringen Bearbeitungsaufwand er-
fordern und optional für alle Führungs-
kräfte zur Verfügung stehen, die nach
Impulsen für die Weiterentwicklung der
eigenen Führungspersönlichkeit suchen.
Mit inhaltlicher Passung und Bezug zu
anderen Instrumenten der Führungskräf-
teentwicklung sollte es sowohl als Einzel-
lösung funktionieren, als auch leicht in
andere Programme der Personalentwick-
lung integriert werden können.
Um das Tool passgenau auf die Bedürf-
nisse der Zielgruppe abstimmen zu kön-
nen, war es wichtig, vorab zu klären,
wie und was Führungskräfte reflektieren.
Deshalb beschäftigten sich die Projekt-
verantwortlichen zunächst damit, wie
Selbstreflexion funktioniert und warfen
einen Blick auf die wissenschaftliche For-
schung zu diesem Thema.
Bei der Selbstreflexion werden Denk- und
Handlungsabläufe mit Erfahrungswerten
verglichen. Dem Bamberger Schulpsy-
chologen Tim Tisdale zufolge führt diese
Reflexion zu neuen Informationen für
künftiges Handeln. Forschungsergebnisse
rund um das Thema beziehen sich unter
anderem darauf, was eine konstruktive
Selbstreflexion ausmacht. In ihrem Auf-
satz „Private Self-Consciousness and the
Five-Factor Model of Personality: Distin-
guishing Rumination From Reflection“
unterscheiden der US-amerikanische Psy-
chologe Paul D. Trapnell und seine kana-
dische Co-Autorin Jennifer D. Campbell
etwa Selbstreflexion von „Rumination“.
Unter „Rumination“ verstehen sie ein er-
gebnisloses Grübeln, das eher zu negati-
ven Gefühlen führt, als dass es die betref-
fende Person weiterbringt. Auch andere
Autoren unterscheiden zwischen ziellos
kreisenden Gedanken und einer ergebnis-
orientierten Selbstreflexion.
Ziel: Anregungen geben
Bei der Konzeption des Selbstreflexions-
Tools „Reflection on Leadership“ ging das
Projektteam von BASF und Meta Five von
der Grundannahme aus, dass es nicht den
einen richtigen Weg der konstruktiven
Selbstreflexion geben kann, sondern je
nach Persönlichkeit, Situation und Rollen-
verständnis unterschiedliche Wege zum
Ziel führen. Entsprechend sollte das Tool
weniger normativ sein als Anregungen
liefern. Es sollte der Führungskraft aufzei-
gen, welche Schwerpunkte sie aktuell in
ihrer Selbstreflexion setzt. Mit spezifisch
zugeschnittenen Reflexionsfragen sollte
es der Führungskraft helfen zu prüfen, ob
ihre Selbstreflexion konstruktiv ist.
Was aber nehmen Führungskräfte zum
Anlass und was ist Inhalt ihrer Selbst-
reflexion? Anknüpfungspunkte für eine
Selbstreflexion gibt es viele. Nach einer
umfassenden Sammlung von Anlässen,
mit Rollen verknüpften Inhalten und Me-
thoden der Selbstreflexion grenzte das
Projektteam das Thema auf sieben As-
pekte ein – darunter Achtsamkeit, Selbst-
kritik, Emotion und weitere. Sie wurden
später zu vier Hauptaspekten zusammen-
geführt (siehe unten). Um diese Aspekte
konkret auf Führungsaufgaben zu bezie-
hen, orientierten sich die Entwickler an
folgenden Handlungsfeldern:
• die Aufgabe, sich selbst zu führen
• die Aufgabe, Mitarbeiter zu steuern
und zu entwickeln
• das Management von Ressourcen und
Prozessen
• die Ausrichtung des Unternehmens auf
künftige Herausforderungen
Zu jedem Feld wurden Aussagen formu-
liert, die Inhalt oder Anlass eines selbstre-
flexiven Gedankens sein können, sodass
ein Katalog von 252 Aussagen entstand.
Explorative Studie vorab
Um herauszufinden, inwieweit sich die
vom Projektteam angenommenen Un-
terschiede auch in der Realität des Füh-
rungsalltags wiederfinden, führten die
Verantwortlichen eine explorative Studie
durch. Über 400 Führungskräfte der BASF
beteiligten sich an dieser Studie und be-
stätigten so schon in der Entwicklungs-
phase ein hohes Interesse an dem Thema.
Die Teilnehmer bewerteten auf einer
Likert-Skala, inwieweit sie dem jeweiligen
Gedanken eines Items zustimmten (von
„stimme nicht zu“ bis „stimme voll zu“).
Damit lieferten sie die Grundlage für die
weitere Ausarbeitung von „Reflection on
Leadership“. Dafür wurden zunächst alle
Items aus der Berechnung eliminiert, die
auffällige Werte aufwiesen, etwa wenn
mehr als zehn Prozent ein Item als „nicht
beurteilbar“ klassifiziert hatten oder
wenn die Schiefe beziehungsweise der
Mittelwert auf eine ungleiche Verteilung
hindeuteten. Die darauf aufbauende Fak-
torenanalyse ergab folgende Schlüsse be-
züglich der einzelnen Aspekte von Selbst-
reflexion:
Emotionen:
Führungskräfte unterscheiden
sich dahin gehend, ob es ihnen gelingt,
negative Gefühle gar nicht erst entstehen
Foto: Niels Hariot / shutterstock.com