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training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
10_2014
lich: Was nicht klar ist, kann auch nicht
gezeichnet werden – so beindruckend
„einfach“ funktioniert die Methode des
Visualisierens.
Mit Unterstützung der Visualisierung
wird außerdem jedem klar, an welcher
Stelle des Prozesses man sich gerade be-
findet, was davor und was dahinter liegt.
Gleichzeitig werden Strukturen sicht-
bar, wie die Verantwortlichkeiten und
Schnittstellen eigentlich funktionieren
müssten. So ist das gezeichnete Bild die
direkt greifbare Form des Ergebnisses.
Es hat sich quasi „nebenbei“ eine neue,
konstruktive Kultur entwickelt – die ab-
teilungsübergreifende und lösungsorien-
tierte Zusammenarbeit.
Möglich wäre diese Klärung auch auf
der Basis einer Diskussion oder mit Un-
terstützung von Computergrafiken. Präg-
nante, gezeichnete Bilder bringen jedoch
im sonst eher textlastigen Arbeitsalltag
einen Aufmerksamkeitsbonus mit sich.
Sie sprechen Kopf und Bauch gleichzei-
tig an. Einen Text zu lesen oder eine ab
strakte Grafik zu interpretieren, ist für das
Gehirn viel anstrengender als eine Zeich-
nung oder ein Foto zu betrachten. Nicht
nur die Rationalität des menschlichen Ge-
hirns wird angesprochen, sondern auch
Bereiche, die mit Gefühlen, Kreativität
und Intuition verbunden sind. Durch Bil-
der werden somit wesentliche Qualitäten
und Ressourcen für Veränderungspro-
zesse angeregt.
Gesucht werden Metaphern für
die Prozessbeschreibung
Bei der visuellen Begleitung von Prozes-
sen ist die Verwendung stimmiger Me-
taphern enorm wichtig. Sie reduzieren
Komplexität, indem sie die Ausschnitte
zeigen, die für den Ablauf bedeutend
sind, und die entscheidenden Zusam-
menhänge auf den Punkt bringen. Bilder
vereinfachen, ohne den Informationsge-
halt zu reduzieren; sie erfassen das We-
sentliche. Durch ihre metaphorische Kraft
gelingt es dem Betrachter, sich selbst und
natürlich auch die Welt und die Situa-
tion neu zu betrachten. Diese veränderte
Wahrnehmung ist die Basis für veränder-
tes Handeln.
Für die Prozessbeschreibung der Pro-
dukteinführung hat sich die Metapher
einer Straßenlandkarte angeboten. Es gibt
ein definiertes Ziel. Wie der Weg zum
Ziel verläuft, an welcher Stelle sich eine
„Brücke“, „Abzweigung“, „Meilensteine“
oder eine „Ampel“ befinden und welcher
Streckenabschnitt auf welchen folgt, wird
gemeinsam mit den beteiligten Mitarbei-
tern entwickelt. Wo können Straßenzüge
parallel verlaufen? Wie werden sie wieder
zusammengeführt? Dieses Vorgehen in-
tensiviert die Kommunikation zwischen
den Abteilungen. Schnell werden Miss-
verständnisse oder Umwege deutlich.
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