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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
10_2014
R
ihres Alltagslebens. Trotzdem sind viele
Personalverantwortliche in den Unterneh-
men und Organisationen verunsichert.
Und zahlreiche Unternehmen stellen ihre
Personalkonzepte infrage. Die Ursache
hierfür ist aber nicht die Generation Y.
Die Ursachen liegen tiefer und sind eher
soziologischer sowie mikro- und makro
ökonomischer Natur. Einige Ursachen
seien hier genannt:
1.
Gute Bewerber sind rar und haben
die Qual der Wahl.
Trotz Finanz- oder Eurokrise läuft die
Wirtschaft in Deutschland, Österreich
und der Schweiz wie geschmiert. Das
spiegelt sich im Arbeitsmarkt wider. Hier
herrscht nahezu Vollbeschäftigung. Das
heißt, gute Fach- und Führungskräfte sind
rar. Entsprechend selbstbewusst können
gut qualifizierte Stellensucher (in Mangel-
berufen) agieren.
Sie können potenzielle Arbeitgeber, weil
sie mehrere Optionen haben, mit Forde-
rungen konfrontieren, die zum Beispiel
(Hoch-)Schulabsolventen in Spanien
oder Griechenland nur bedingt stellen
könnten. Daraus ergibt sich die Heraus-
forderung für Unternehmen: Sie müssen
sich als attraktive Arbeitgeber profilieren
und um die begehrten, weil raren Arbeits-
kräfte aktiv werben.
2.
Die Bevölkerung vergreist. Der Anteil
der Jungen sinkt.
Nicht nur die Bevölkerung ergraut, auch
die Belegschaften vieler Betriebe weisen
einen hohen Anteil älterer Arbeitnehmer
auf. Entsprechend viele junge Mitarbeiter
müssen sie in den kommenden Jahren für
sich gewinnen, um die Abgänge durch
Verrentungen zu kompensieren. Das fällt
Unternehmen in einem Umfeld, in dem
qualifizierte Arbeitnehmer ohnehin rar
sind, schwer. Daraus folgt die Herausfor-
derung: Die Unternehmen müssen eine
vorausschauende Personalpolitik betrei-
ben und ihr Aus- und Weiterbildungs-
engagement erhöhen, damit ihnen auch
künftig die Mitarbeiter mit der benötigten
Qualifikation zur Verfügung stehen.
3.
Das Bildungsniveau steigt.
In den zurückliegenden Jahrzehnten stieg
das schulische Bildungsniveau und auch
die Zahl der Hochschulabsolventen. Das
kommt einerseits dem Bedarf der Unter-
nehmen entgegen, weil viele Aufgaben-
stellungen in ihnen heute eine höhere
Qualifikation erfordern. Zugleich haben
die höher qualifizierten Mitarbeiter aber
höhere Erwartungen an ihre Arbeitgeber.
Deshalb müssen sich die Unternehmen
verstärkt Gedanken darüber machen, wie
sie gut qualifizierten Mitarbeitern eine
Entwicklungsperspektive jenseits der
Führungslaufbahn bieten können, damit
sich diese an sie binden.
4.
Die Zahl der jungen Erben steigt.
Für die meisten gut qualifizierten Hoch-
schulabgänger heute gilt: Ihre Eltern
waren ebenfalls Akademiker und/oder
zählten zu den Besserverdienenden in der
Gesellschaft. Deshalb ist für viele abseh-
bar, dass sie irgendwann ein mehr oder
minder großes Vermögen erben werden
– auch weil das Erbe auf immer weniger
Kinder verteilt werden muss. Also ent-
fällt für manchen jungen Arbeitnehmer
die Triebfeder „Vermögensaufbau“ –
sei es, um sozial aufzusteigen oder fürs
Alter vorzusorgen. Deshalb müssen die
Unternehmen sich überlegen: Wie kön-
nen wir hoch qualifizierte Mitarbeiter
motivieren und an uns binden, deren
Existenz und sozialer Status auch ohne
Erwerbsarbeit (in absehbarer Zeit) gesi-
chert ist und die zumindest finanziell auf
den Job bei uns nicht angewiesen sind?
Generation Y und Babyboomer: Viele Gemeinsamkeiten
„Zwischen der Generation Y und den Babyboomern zeigen
sich entgegen der landläufigen Ansicht vergleichsweise
geringe Unterschiede bei der Arbeits- und Freizeitorientie-
rung. Aber sie haben ein falsches Bild voneinander“, sagt
Helmut Schröder, stellvertretender Geschäftsführer des
Fehlzeiten-Report 2014.
Jüngere und ältere Beschäftigte schätzen sich in vielerlei Hinsicht
gegenseitig falsch ein. Dies ist ein Ergebnis einer aktuellen Umfrage im „Fehlzeiten-Report
2014“ (Springer-Verlag, Heidelberg und Berlin, August 2014, 575 Seiten, 54,99 Euro).
Verlag.
Hier in Berlin
betreut der Springer
Verlag den jährlich
erscheinenden
„Fehlzeiten-Report“.
Wissenschaftlichen Instituts der AOK und Mitherausgeber
des Fehlzeiten-Reports. Im Generationenvergleich zeigen
sich überraschenderweise vor allem Gemeinsamkeiten. So
werden beispielsweise ein sicherer Arbeitsplatz und eine
Arbeit, die Spaß macht, von fast allen Angehörigen bei-
der Generationen als wichtig eingeschätzt, genauso wie
wertvolle Arbeitsinhalte und die Vereinbarkeit von Familie
und Beruf. Als weniger wichtig wird hingegen von beiden
Generationen gleichermaßen der Bereich Prestige wie ein
hohes Einkommen und die Ausübung eines angesehenen
Berufs beurteilt.
Der Report beschreibt unter anderem, wie Betriebe den
Herausforderungen der demografischen Entwicklung
erfolgreich begegnen können.