Basic HTML-Version
'HU ,GHHQPDUNW IU 7UDLQHU &RDFKHV :HLWHUELOGQHU
ZZZ WUDLQHU NRQJUHVV EHUOLQ GH
:RUNVKRSWKHPHQ
$XVVWHOOHU
7HLOQHKPHQGH
)UHLWDJ 0lU]
XQG RGHU
6DPVWDJ 0lU]
$QPHOGXQJ ,QIRV IU $XVVWHOOHU
PDLO#WUDLQHU NRQJUHVV EHUOLQ GH
nen Jahr verstärkt zusätzliche Trainings
in Form von Follow-up-Maßnahmen zu
bereits bestehenden Themen eingeführt.
Abgesehen von Fragebögen zur Trai-
ningsvorbereitung, die alle Teilnehmer
vor jedem Seminar erhalten, verwendet
das Unternehmen in Abhängigkeit der
Trainingsinhalte und der Zielgruppe ver-
schiedene Methoden und Instrumente.
Die Vorbereitungsbögen leiten die Teil-
nehmer an, sich vorab mit der Thematik
auseinanderzusetzen und ermöglichen
den Trainern, die Inhalte des Seminars
entsprechend abzustimmen. Bei Bil-
dungsmaßnahmen wie Führungskräfte-
trainings sammeln die Teilnehmer vorher
zudem praktische Beispiele, die sie dann
in der Gruppe aktiv bearbeiten. Um die
Nachhaltigkeit der Maßnahmen sicher-
zustellen, setzt die BSH darüber hinaus
unter anderem Lerntagebücher, Nachge-
spräche und Follow-up-Workshops ein.
Die Lerntagebücher dienen Mitarbeitern
als Handbuch, das sie auch nach einer
durchgeführten Bildungsmaßnahme im
Arbeitsalltag unterstützt. Sie können Ak-
tionspläne hinterlegen, eigene Notizen
hinzufügen und diese auch regelmäßig
mit ihren Vorgesetzten besprechen. Po-
sitive Erfahrungen hat die BSH darüber
hinaus mit einem Leitfaden für Führungs-
kräfte gesammelt, der für spezielle Trai-
ningsthemen entwickelt wurde. Er soll
die Führungskräfte darin unterstützen,
im Austausch mit dem Mitarbeiter den
Status des Transfers zu erfassen und falls
nötig zusätzliche Maßnahmen zu ergrei-
fen. Als sinnvoll haben sich in diesem
Zusammenhang auch Follow-up-Work-
shops erwiesen: Ein Follow-up, das meh-
rere Monate nach dem ersten Workshop
stattfindet, gibt den Teilnehmern etwa die
Chance, Erfahrungen und Beispiele aus
der Praxis zu besprechen und ihr Wissen
aufzufrischen.
Da die Messung des Lerntransfers auch
die BSH vor Herausforderungen stellt,
arbeitet die konzerneigene Academy
aktuell an einer Toolbox, um die Wirk-
samkeit der Bildungsmaßnahmen besser
untersuchen zu können. Diese Methoden
und Werkzeuge sollen sowohl aus Tests
als auch Verhaltensankern bestehen, die
den Vorgesetzten als Anhalts- und Bewer-
tungspunkte dienen.
Die Erfahrung des Unternehmens aus den
vergangenen Jahren hat zudem gezeigt,
dass es für den Erfolg der Bildungsmaß-
nahmen wichtig ist, auch die Führungs-
kräfte aktiv miteinzubinden. Ihre Aufgabe
ist es, die Rahmenbedingungen für die
jeweilige Maßnahme und den Transfer
zu schaffen sowie den Mitarbeitern die
Möglichkeit zu geben, neu Erlerntes an-
zuwenden und sie darin zu unterstützen.
Bleibt dies aus, nutzt auch eine noch
so gute Transfersicherungsmaßnahme
nichts. Da die Verantwortlichen der BSH-
Academy immer wieder über diese Er-
kenntnis stolperten, versuchen sie nun,
Führungskräfte von Anfang an und somit
bereits bei der Konzeption der Trainings
miteinzubeziehen und ihnen stets die
Verantwortung im Bereich Mitarbeiterent-
wicklung und Führung zu verdeutlichen.
Trend: individualisiert lernen
Die Praxisbeispiele von Munich Re sowie
BSH bestätigen einen klaren Trend zum
individualisierten Lernen in der betrieb-
lichen Bildung. Lernformen und Inhalte
sind heute weniger standardisiert als
früher. Mitarbeiter können vielmehr aus
einem Bündel an Lernsettings wählen. Sie
entscheiden selbst, welche Bildungsmaß-
nahme für sie die richtige ist und wann
sie diese in welcher Form wahrnehmen
wollen. Indem Unternehmen Lösungen
dann anbieten, wenn der Mitarbeiter
sie benötigt, und diese zudem auf seine
Bedürfnisse abstimmen, steigt auch das
persönliche Engagement des Mitarbeiters.
Gleiches gilt für entsprechende Tools für
den Praxistransfer. Wird der Mitarbeiter
ausreichend vom Unternehmen unter-
stützt und kann er die jeweiligen Metho-
den und Werkzeuge nach den eigenen
Präferenzen auswählen, steigt auch die
Transferqualität, und Unternehmen sowie
Mitarbeiter profitieren gleichermaßen.
Anne Dreyer