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10_2014
wirtschaft + weiterbildung
27
für Einzelne kaum mehr zu überblicken.
Daher ist es unsere zentrale Aufgabe, un-
sere Projektmanager so agil wie nur mög-
lich zu machen.“
Eingebettet ist das DCPM in ein Curri-
culum, das vom CoC Project and Pro-
gramme Management gesteuert wird.
Wer sich für eine Projektlaufbahn bei
Airbus entscheidet, durchläuft verschie-
dene Module und Zertifizierungsstufen,
die von der internen Project Management
Academy abgebildet werden. Wenngleich
das DCPM dazu aufruft, die eigene Ent-
wicklung in die Hand zu nehmen, wird
der Transfer begleitet: So werden die Pro-
jektmanager zum Beispiel schon während
des DCPM darin gecoacht, wie sie die
dort gewonnenen Einsichten in konkrete
Entwicklungsziele übersetzen und ihren
Entwicklungserfolg nachhalten.
Während sich viele Development-Center-
Formen de facto wenig von einem Assess-
ment Center unterscheiden, ist das DCPM
tatsächlich entwicklungsorientiert. Die
Übungstypologien sind speziell darauf
ausgerichtet, verschiedene Arten der Ent-
wicklung bei den Teilnehmern anzure-
gen, um so unterschiedlichen Lerntypen
gerecht zu werden und das Lernen nach-
haltig zu stimulieren. So gibt es zum Bei-
spiel Übungen, die im Team stattfinden,
um Best Practices einer Gruppe auszulo-
ten; in anderen werden Teilnehmer ge-
beten, Negativsituationen zu verbessern
(„Lernen am Modell“). Das Lernen durch
„Trial and Error“ wird gefördert, indem
Teilnehmer ad hoc Feedback zu ihrem
Verhalten bekommen und es erneut und
verändert ausprobieren können. „Lernen
und Entwicklung werden so beschleunigt
und die Verbindung zwischen Theorie
und praktischer Anwendung wird ge-
schaffen”, betont Mark Robinson, Head
of PM People and Governance im CoC
Project and Programme Management von
Airbus. Insgesamt bekommt ein Teilneh-
mer in den zwei Tagen über 14-mal Feed-
back in unterschiedlicher Form, nimmt
an fünf workshopähnlichen Formaten teil
und durchläuft immer wieder Phasen ei-
gener Reflexion. Feedback ist also nicht
gleich Feedback, sondern wird über ver-
schiedene Kanäle vermittelt – ad hoc von
Beobachtern, über Videoaufzeichnungen,
in einem Coachinggespräch oder über das
„sich Ausprobieren“ in unterschiedlichen
Workshopformaten. Die Workshop-Ele-
mente begleiten die Kandidaten in diesem
Prozess und bedienen sich auch unkon-
ventioneller Methoden wie der Arbeit mit
einer Schauspielerin. Im DCPM kann ein
Kandidat beweisen, dass er Feedback di-
rekt in verändertes Verhalten umsetzen
kann – Verbesserungen in Verhaltensdi-
mensionen werden schon innerhalb des
Development Centers beobachtbar und
fließen positiv in die Bewertung ein.
Um dies möglich zu machen, arbeitet das
DCPM multimethodal. Es gibt beobach-
tete und unbeobachtete Elemente, in Ein-
zelarbeit oder als Teamübung. Mitunter
gibt es klassische Übungen wie ein Inter-
view, die durch neuartige Elemente wie
dynamische integrierte Simulationen zu
neuen Hybridübungen werden. Auch ein
Test zu bestimmten Facetten von Persön-
lichkeit und Motivation nimmt eine zent-
rale Stellung im DCPM ein.
Wer von den Teilnehmern erwartet, agil
zu sein, muss es auch selbst sein. So ist
das DCPM dynamisch und wird so auch
diesem Trend gerecht. Manche der Übun-
gen bauen auf vorausgegangenen Infor-
mationen auf und gestalten sich indivi-
duell. „Für mich ist das Innovative daran,
dass sich der Ablauf je nach Individuum
anpasst“, sagt Mark Robinson aus dem
CoC. So beeinflussen etwa individuelle
Faktoren der Motivation und Persönlich-
keit, auf welche „Gegenüber“ ein Kandi-
dat in den Übungen trifft. Alle Beobachter
nehmen interaktive Parts ein, die gleich-
zeitig so weit standardisiert sind, dass
eine Vergleichbarkeit gegeben ist.
Darüber hinaus beschränkt sich das
DCPM auf das Wesentliche und nutzt
daher auch digitale Medien. Unterlagen
sind kompakt, Laptops und Videos wer-
den eingesetzt.
Eines ist klar – innovative Development
Center haben wenig mit dem zu tun, was
sie noch vor einigen Jahren waren, und
die Entwicklung geht weiter. Im Grunde
halten wir mit der Weiterentwicklung von
Development-Center-Konzepten Schritt
mit der Komplexität, die auch an die Ar-
beitswelten unserer Talente gestellt wird
– die Entwicklungs-Center machen wir so
agil, wie wir es von Mitarbeitern erwar-
ten. Das sollten uns unsere Hochkaräter
von heute und morgen allemal wert sein.
Teresa Bezler, Annette Labode