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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
07/08_2013
stellen. Eine Bonifikation erfolgt für alle
Mitarbeiter am Unternehmensgewinn.
Zudem wird ein Teil des eingesparten Bo-
nusgeldes in besondere Personalentwick-
lungsmaßnahmen investiert, die Top-
Leister gegebenenfalls erhalten. Diese
Maßnahme ist auch eine Belohnung,
wirkt aber dem Gewöhnungsfaktor entge-
gen. Denn Weiterbildungen werden nach
Bedarf und nicht bedarfsunabhängig
einmal im Jahr gewährleistet. Außerdem
liegt der Nutzen dieses Angebotes sowohl
beim Mitarbeiter als auch beim Unterneh-
men. Gerade für junge, gut ausgebildete
Mitarbeiter der „Generation Y“ ist Bil-
dung und persönliche Weiterentwicklung
ein hoher Wert, der sich durchaus moti-
vationssteigernd auswirkt.
Identifikation bringen
realistische Bottom-up-Ziele
Identifikation mit einem Ziel erlangt man
selten durch äußere Anreize wie Boni.
Identifikation leitet sich von dem latei-
nischen Wort „identitas“ ab und kann
mit „Wesenseinheit“ übersetzt werden.
Die Wahrscheinlichkeit, eine solche „Ein-
heit“ mit rein äußeren Faktoren, wie die
Zielvorgabe der Führungskraft einerseits
und die der Bonuszahlung andererseits
herstellen zu können, ist gering. Erfolg-
versprechender ist es, wenn Ziele nicht
top-down (über die Geschäftsleitung, zur
Führungskraft bis hin zum Mitarbeiter)
vorgegeben, sondern wenn sie bottom-
up entwickelt werden. Es ist unerlässlich,
dass Zielideen vom Mitarbeiter entwickelt
und nicht von der Führungskraft diktiert
werden. Würde sich ein Mitarbeiter ein
persönliches Ziel setzen, wie „Ich steigere
meinen persönlichen Umsatz bei Produkt
X um 10 Prozent.“? Wohl kaum. Die meis
ten Mitarbeiter würden für realistische
Ziele eintreten, die sie selbst im Fokus
haben.
Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. Es ist
wahrscheinlich, dass ein Kurzstrecken-
läufer vor einer Olympiade mehr Selbst-
motivation für ein Ziel entwickelt, wenn
er sich das Ziel setzt: „Ich möchte um 0,1
Sekunden schneller sprinten.“ Dies liegt
im absoluten Ermessensspielraum eines
Läufers, wenn er es für erreichbar hält. Er
kann dann von dem erhofften Edelmetall
träumen. Der konkrete Medaillen-Traum
ist jedoch eher ein Ergebniswunsch oder
nennen wir es eine Vision. Ein konkretes
Ziel hingegen sollte von der „SMART-For-
mel“ her gesehen und in jedem Fall aktiv
erreichbar sein.
An seiner Sprintgeschwindigkeit kann er
arbeiten, die Entwicklung seiner Mitbe-
werber kann er jedoch nicht endgültig
einschätzen oder beeinflussen. Den ein-
deutigen Podest-Platz kann der Sportler
vor der Olympiade nicht sicher voraussa-
gen, sodass dies ergo für ihn auch nicht
als aktiv erreichbares Ziel gelten kann.
Genauso verhält es sich mit den meisten
Produkt- und Absatzzielen. Sporttrainer
arbeiten daher schon seit Langem mit
konkreten Zielvereinbarungen mit den
Sportlern, die kurzfristig die Verbesserung
des Sportprozesses in den Vordergrund
stellen. Freiburgs Fußballtrainer Christian
Streich drückt es so aus: „Es macht kei-
nen Sinn meinen Spielern zu sagen, jetzt
geht raus und gewinnt das Spiel. Deshalb
werden sie nicht besser spielen.“ Anders
gesagt: „Tore kann man schießen, aber
nicht vereinbaren!“
Trennung von Prozesszielen
und Ergebniserwartungen
Auch im Unternehmen gilt es, überschau-
bare und individuell erreichbare Prozess-
ziele zu vereinbaren. Und das geht nicht
in Jahresgesprächen. Die Wahrscheinlich-
keit, dass Mitarbeiter – und Führungs-
kräfte – weitgesteckte Unternehmensziele
im Berufsalltag aus den Augen verlieren,
ist groß. Nicht zuletzt deshalb, weil diese
Ziele selten flexibel an relevante marktpo-
litische oder auch innerbetriebliche Ver-
änderungen angepasst werden können.
Die heutigen Anforderungen an Flexibi-
lität machen es notwendig, Quartalsziele
und Quartalsgespräche einzuführen, in
denen der Mitarbeiter seine zeitlich über-
schaubaren Prozessziele entwickelt.
Vertriebsführungskräfte einer Bank haben
es sich zum Beispiel zum Ziel gesetzt,
den Vertriebsprozess und die damit ver-
bundenen Ziele der Mitarbeiter in den
Mittelpunkt der Dialoge zu stellen und
nicht das zu erreichende Ergebnis. Die
Führungskräfte haben sich als Coachs
ausbilden lassen und begleiten ihre Mit-
arbeiter individuell, indem sie ihnen „On-
the-job“-Feedback geben und Entwick-
lungswege aufzeigen und trainieren. Im
Vordergrund stehen dabei die Gesprächs-
prozesse. Auch die Anzahl von Gespräche
kann durchaus vereinbart werden. Der
Erfolg und das Ergebnis stellen sich dann
von ganz alleine ein. In diesem Beispiel
wird deutlich, dass Unternehmen eine
klare Trennung von Prozesszielen einer-
r
Klaus Kissel,
Geschäftsführer
des Ifsm Insti-
tuts für Sales
m a n a g e m e n t ,
einem Qualifizierungs- und Entwick-
lungsberatungsunternehmen im
Bereich Vertriebsentwicklung, ist
Autor der Bücher „Das Prinzip der
minimalen Führung: Effektives Führen
darf auch leicht sein“ (gemeinsam mit
Wolfgang Tschinkel) und „Sales Coa-
ching: Wirksam führen im Vertrieb“
(gemeinsam mit Uwe Reusche), beide
im Windmühle-Verlag erschienen.
Klostergut Besselich
56182 Urbar, Tel. 0261 9623112
Autor
Zusammenfassung.
Die nicht-
intendier ten Folgen des MbO-
Ansatzes (also der Führung
durch Zielvereinbarungen) las-
sen sich im wesentlichen in fol-
genden drei Thesen zusammen-
fassen:
1.
Das Postulat der Messbarkeit
fördert eine Kultur des Misstrau-
ens.
2.
Zielvereinbarungen, die top-
down getroffen werden, hemmen
die Eigenverantwortung.
3.
Das klassische Bonus-System
lenkt die Aufmerksamkeit weg vom
Geschäftsprozess.
Die Nachteile des
MbO-Ansatzes