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07/08_2013
wirtschaft + weiterbildung
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dass dieses Postulat der Messbarkeit von
Mitarbeitern, aber auch von Führungs-
kräften, als Diktat empfunden wird. Das
Bemühen, Mitarbeiter und ihre Leistun-
gen zu bemessen, zu vergleichen und zu
kontrollieren, hat sich häufig als Nähr-
boden für eine „Kultur des Misstrauens“
erwiesen. In einer solchen Unterneh-
menskultur sind Führungsbemühungen,
die beispielsweise auf die Förderung von
Teamarbeit, Eigenständigkeit und Krea-
tivität setzen, zum Scheitern verurteilt.
Die Frage, die sich stellt, lautet also: Wie
können im Unternehmen sinnvolle Ziele
entwickelt und verfolgt werden, ohne
dass sie die Zusammenarbeit und das
Vertrauen gefährden?
Ein anderes Anliegen des MbO-Ansatzes
war es, durch Zielvereinbarungen die Ei-
genverantwortung von Mitarbeitern zu
stärken. Aber auch die Umsetzung die-
ser Idee hat in der Unternehmenspraxis
nicht beabsichtigte Folgen. In Jahresge-
sprächen werden Ziele vereinbart und
die Aussicht auf Bonuszahlungen soll
die Mitarbeiter motivieren, diese Ziele
eigenverantwortlich und engagiert zu er-
reichen. In meinem Beruf als Berater un-
terschiedlicher Unternehmen werde ich
mit den Problemen, die aus der Kopplung
von Zielvereinbarung und Bonuszahlung
resultieren, konfrontiert. Ein Problem,
das mir Führungskräfte schildern, ist,
dass sich der Fokus der Mitarbeiter durch
diese Kopplung verschoben hat.
Bonuserreichung statt
Zielerreichung?
Die Führungskräfte beobachten, dass im
Fokus ihrer Mitarbeiter nicht die Zieler-
reichung, sondern die Bonuserreichung
steht. Und das ist keinesfalls das Gleiche.
Liegt der Fokus zum Beispiel auf dem
Bonus, wird alles unternommen, um den
Bonus zu erreichen – die eigentliche Ziel-
vorgabe ist dabei nur Mittel zum Zweck.
Ist das Ziel an sich aber im Fokus der
Mitarbeiter und findet im Idealfall auch
noch eine Identifizierung mit diesem Ziel
statt, dann wird der beste und wenn nötig
auch ein neuer, kreativer Weg zur Zieler-
reichung gewählt.
Ein anderes Problem möchte ich an
einem ganz konkreten Beispiel darle-
gen. Ein junges mittelständisches Unter-
nehmen hatte zur Förderung besonders
guter Mitarbeiter vor einiger Zeit ein klas-
sisches Bonussystem gewählt. Ziel war es
auch, damit Anreize für schwächere Mit-
arbeiter zu schaffen. In einem Workshop
beklagten die Führungskräfte: „De facto
sind beide gewünschten Effekte nicht
eingetroffen. Die Top-Leister haben sich
an das 14. Gehalt gewöhnt, die Niedrig-
Leister empfinden es als Bestrafung. Der
Unfrieden und der Verwaltungsaufwand,
die uns durch die Bonuszahlungen ent-
standen sind, sind zu hoch, um am Bo-
nussystem weiter festzuhalten.“
Aus dieser Erkenntnis heraus hat sich das
Unternehmen entschieden, den Bonus
abzuschaffen. Ziel eines neuen Systems
ist es, wieder die Gesamtverantwortung
des Mitarbeiters in den Mittelpunkt zu
r
Zielsysteme: Drei Fragen an Klaus Kissel
Welchen neuen Trend erkennen Sie zum Thema Zielver-
einbarung in der Wirtschaft?
Klaus Kissel:
Ich erlebe keinen neuen Trend. Ich sehe
eben, dass bestimmte Theorien eine starke Definitions-
macht darüber haben, was die „richtigen“ Methoden im
Management sind. Aber jede Bewegung hat auch immer
Gegenbewegungen. Und auch die sind nicht neu – zum
Beispiel die Gedanken von Reinhard Sprenger, der schon
Anfang der 90er Jahre vom „Mythos Motivation“ gespro-
chen hat und Bonuszahlungen und äußere Anreizsysteme
systematisch in Frage gestellt hat.
Welche Hürden gilt es zu überwinden, wenn Alterna-
tiven zum MbO eingeführt werden?
Kissel:
Neben vielen praktischen Umsetzungsschritten
sind es vielleicht eher die Hürden in unserem eigenen Den-
ken, die wir überwinden müssen. Ob das jetzt die Abkehr
Interview.
Die Kritik am Management by Objectives ist nicht neu, aber in Zeiten der
Komplexitätsbewältigung wird es immer dringlicher, über neue Formen der Mitarbeiter
motivation und der Gewinnbeteiligung nachzudenken. Mehr denn je sind die Unternehmen
auf intrinsische Motivation angewiesen.
von der Idee ist, dass nur das für Führungskräfte relevant
sei, was auch messbar ist, bleibt offen.
Was sagen Ihre Kunden zu dieser Einstellung?
Kissel:
Das Thema ist zum Teil hochpolitisch. Es gibt
durchaus Kunden, die sagen: Grundsätzlich haben wir
ähnliche Erfahrungen gemacht, wir kommen aber aus der
Problematik nicht mehr raus, da sich unsere Mitarbeiter
an das Bonussystem gewöhnt haben. Ich glaube, es ist
wichtig, in den obersten Führungskreisen gemeinsam mit
dem Betriebsrat ein Gedankenexperiment zu beginnen,
wie sie zu sinnvollen Zielvereinbarungen kommen können
und wie ein Veränderungsprozess hier gestaltet werden
muss. Einfach ist das häufig nicht. Aber wenn man einmal
die Euros zusammenrechnet, die der Prozess an sich oft
schon verschlingt, kann sich die Investition in ein sinnge-
bendes Zielführungssystem lohnen.