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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
07/08_2013
nen und messbare Verbesserungen eintre-
ten. Bis heute genießt der in den 1950er
Jahren entwickelte Managementansatz
„MbO“ (Management by Objectives) An-
sehen und Aufmerksamkeit – und das
branchenübergreifend. Die Grundidee,
durch Zielvereinbarungen zu führen, hat
sich vielerorts etabliert. In jährlichen Mit-
arbeitergesprächen werden Ziele verein-
bart und deren Erfüllung in regelmäßigen
Abständen überprüft. Mit unterschied-
lichsten Methoden soll die Zielerfüllung
bestimmt und gemessen werden. Getra-
gen wird diese Vorgehensweise von der
Überzeugung, dass sich nur dasjenige
durch Führung lenken lässt, was nach-
weislich bestimmbar und damit mess-
bar ist. Nicht beabsichtigt war die Folge,
Klassische Überzeugungen der Führungs-
lehre stehen seit einiger Zeit zur Diskus-
sion. Eine soll hier kritisch beleuchtet
werden. Es ist die Annahme, dass mit
Zielvereinbarungen (die von der Unter-
nehmensleitung über die jeweiligen Füh-
rungskräfte an die Mitarbeiter kommu-
niziert werden) die Arbeitsprozesse klar
und nachprüfbar gesteuert werden kön-
Neue Wege zu einer
sinnvolleren Zielvereinbarung
Führung.
In vielen Unternehmen werden Ziele top-down an die Mitarbeiter herange-
tragen. Bonuszahlungen sollen Mitarbeiter motivieren, diese Ziele zu erreichen. Dieser
Fachartikel beschreibt die nicht beabsichtigten Folgen eines solchen Vorgehens und
schlägt eine neue Art der Zielvereinbarung vor. Die Idee ist, individuell erreichbare
Prozessziele bottom-up zu gestalten und diese Ziele von Bonuszahlungen zu trennen.
Sportlerschicksal.
Tore
kann man schießen, aber
nicht vereinbaren (weil man
das Verhalten des Gegners
nicht planen kann).