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07/08_2013
wirtschaft + weiterbildung
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turen auskennen und die Veränderung
nicht abblocken. Ähnlich war die Situa-
tion in einem Beispiel aus der Internet-
Marktplatzgruppe mit cirka 500 Mitar-
beitern und zahlreichen Tochterfirmen,
die sich aus „Start-ups“ entwickelt hat-
ten: Als Personaldirektor dieser Gruppe
war es meine wichtigste Aufgabe, diese
Top-Manager zu bremsen, wenn ihnen
die Transformation nicht schnell genug
ging und sie mit manchen für den Un-
ternehmenserfolg wichtigen Mitarbeitern
die Geduld verloren. Diese häufig jungen,
vielversprechenden Talente kannten nach
dem Uni-Abschluss nur diese familiäre
Start-up-Kultur und mussten sich – trotz
Jugend – erst langsam mit den neuen Er-
fordernissen arrangieren.
6. Regel:
Herzen und Köpfe
Auch die sechste Regel ist nicht neu, wird
aber trotzdem oft vernachlässigt: Es gilt,
Herzen und Köpfe der Mitarbeiter zu ge-
winnen. Dafür sind es oft kleine, pragma-
tische Dinge, die zum Erfolg verhelfen.
Wichtig ist, dass die Mitarbeiter sie wert-
schätzen können. Folgende Tipps sollten
Führungskräfte dabei beachten:
• Treffen Sie gute Entscheidungen, und
zwar kooperativ, und erklären Sie diese
angemessen vor den Umsetzern, damit
sie alle verstehen.
• Betreiben Sie erfolgreiche Kommunika-
tion: geplant, gut und regelmäßig.
• Veranstalten Sie tolle Events als mitrei-
ßende Highlights und Meilensteine auf
dem Weg, an die man sich gerne und
positiv erinnert.
• Betreiben Sie eine angemessene Ver-
marktung in internen Medien (Unter-
nehmenszeitschrift, Intranet, Face-
book-Seiten, schwarzes Brett) genauso
wie in externen Medien. Letzteres gibt
dem Vorhaben oft einen objektiven
Qualitätsstempel. Wenn die Mitarbeiter
die Berichte lesen, entwickeln sie einen
Stolz auf das Geschaffte.
• Entwickeln und verschenken Sie pfif-
fige Kleinigkeiten im Rahmen der Ver-
marktung. In einem Projekt ließen wir
beispielsweise eine Kaffeetasse mit
dem Zielfoto der Veränderung bedru-
cken. Bei jedem Schluck hatten es die
betroffenen Mitarbeiter während der
gesamten Laufzeit des Projekts und da-
rüber hinaus vor Augen. Damit prägte
sich das Ziel der Veränderung täglich
und nachhaltig ein.
• Entwerfen Sie einprägsame Symbole
mit einfachen aber mitreißenden Bot-
schaften und Mottos. Das kann ein
tolles Teamfoto sein von einem ge-
lungenen Event, das Sie an die Wand
hängen, oder ein Mantra, das Sie sich
gemeinsam geben und gegenseitig
immer wieder in Erinnerung bringen.
„Change“ war nicht umsonst die kurze
und einprägsam formulierte Botschaft
von US-Präsident Barack Obama – den-
ken Sie an „Yes we can!“.
• Benennen Sie „Propheten“ – oder
offzieller „Change Agents“ – als Bot-
schafter von intern und extern, auf
die man besonders hört. Dazu sind
vor allem die Mitarbeiter geeignet, die
man einfach ausgedrückt als „Rädels-
führer“ im Team bezeichnen würde.
Auf sie hört das Team und wenn sie
der Veränderung voranschreiten, wer-
den ihnen die anderen folgen. Das ist
viel leichter, als wenn nur die Füh-
rungskraft an der Spitze einer Verän-
derung steht.
7. Regel:
Kulturveränderung
Zuletzt sollten Unternehmen in kleinen
wie größeren Veränderungsprozessen
noch eine wichtige übergreifende Regel
beachten: Bringen Sie unbedingt auch
eine kulturelle Veränderung in Gang.
Stichwort „Culture Change“: Nur wenn
auch die Kultur sich ändert, ändert sich
der Einzelne nachhaltig, denn er lebt in
einer Kultur, die sein Verhalten fördert
und unterstützt oder unterminiert. Kultur
sind gelebte Normen und Werte. Meistens
sind diese unausgesprochen, manchmal
gibt es definierte Leitbilder, die aber häu-
fig nicht das wahre Leben im Unterneh-
men beschreiben, sondern unerreichte
Ideale formulieren.
Auch „Culture Change“ ist Handwerk,
zeigt ein Beispiel eines Weltmarktfüh-
rers in der Folienherstellung mit etwa
6.000 Mitarbeitern: Dieses Unternehmen
musste hart restrukturiert werden, nicht
nur in den Werken, sondern auch in allen
weichen Themen. Insbesondere musste
das Projektteam überlegen, wie man die
Kultur nachhaltig ändert, damit die neuen
Strukturen und Prozesse eine Überlebens-
chance bekommen. Wir gingen gemein-
sam mit den sehr pragmatisch denkenden
Betroffenen in den folgenden vier (recht
mechanischen, aber dadurch wirkungs-
vollen) Schritten vor:
• Definition der Soll-Eigenschaften,
Normen und Werte der Zukunft (zum
Beispiel als Mitarbeiter Verantwortung
übernehmen für seine eigene Personal-
entwicklung)
• Analyse des Ist-Standes (zum Beispiel
Mitarbeiter verlangen Personalentwick-
lung komplett vom Unternehmen)
• Erarbeiten von Maßnahmen, die glaub-
haft dazu geeignet sind, das erkannte
Delta zu schließen (zum Beispiel Teilen
der Aufwände bei Personalentwick-
lungsmaßnahmen: Die Kosten über-
nimmt der Arbeitgeber, die Zeit bringt
der Mitarbeiter von seinem Arbeitszeit-
konto ein.)
• Etablieren von Stützprozessen, mit
denen man künftiges Verhalten festi-
gen kann (Betriebsvereinbarungen mit
unter anderem folgenden Elementen:
Zweitages-Trainings werden grundsätz-
lich für Freitag und Samstag geplant,
pro Freitag werden acht Stunden vom
Arbeitszeitkonto gestrichen.)
Als Führungskraft oder Personalmanager
müssen Sie dafür sorgen, dass die Segel
gesetzt werden, zusammen mit Ihrer
Crew. Denn Segeln auf einem großen
Schiff funktioniert nun mal nur mit vielen
anpackenden Händen.
Auch wenn manches Segel in Ihrem Pro-
jekt noch gerefft bleibt, die erste Regel ist
am wichtigsten: Das Ziel muss klar sein.
Arne Prieß
Arne Prieß
ist Geschäftsfüh-
rer des Beratungs-
und Trainingsun-
ternehmens HR
Contrast GmbH. Vorher war er in ver-
schiedenen Führungs- und Personal-
management-Positionen tätig.
HR Contrast GmbH
Almenrauschstraße 25a
85521 Ottobrunn
Tel. 089 62009300
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