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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
07/08_2013
ten Sie mit Herausforderungen und ver-
meiden Sie Angst.
Das Modell vom „Angst-Index“ be-
schreibt, dass Menschen bei Herausfor-
derungen Energien freisetzen und ihr
Engagement erhöhen, um diese zu be-
wältigen. Wenn die Herausforderungen
aber so groß werden, dass man die er-
folgreiche Bewältigung als unrealistisch
einschätzt, gelangen Menschen in den
Bereich der Überforderung. Nun wird
aus Engagement Angst und aus Energie
Lähmung, sodass die Produktivität in den
Keller sinkt.
Dies lässt sich leicht an einem Negativ-
Beispiel aus dem oben genannten HR-
Transformationsprojekt illustrieren: In
einer Informationsveranstaltung für die
ganze Personalabteilung wurde die all-
seits bekannte Übung „Der heiße Stuhl“
durchgeführt: Dabei durften alle Mitar-
beiter den drei wichtigsten Mitgliedern
des Projektteams Fragen stellen. Eine
Sachbearbeiterin fragte, welche Aufgaben
die künftigen HR Specialists im zweiten
Service-Level denn haben werden. Der
antwortende künftige Leiter des Shared-
Service-Centers meinte es gut und er-
klärte, dass dies noch nicht feststünde
und gemeinsam mit den Mitarbeitern nun
erarbeitet werde.
Gutes Prinzip aber völlig falscher Zeit-
punkt. Wir hatten in dieser Projektphase
bereits alle künftigen Stellen mit Jobprofi-
len hinterlegt und er hätte hier Sicherheit
vermitteln sollen. Durch seine offene Be-
antwortung ging aber ein Raunen durch
den Saal und die nach Informationen
über die sich verändernde Zukunft su-
chenden Sacharbeiter überschritten den
Punkt, wo aus Herausforderung Angst
wird und die Produktivität auf den Null-
punkt rutscht. Durch Nachgespräche
und ergänzende Informationen zu dem
aktuellen Stand des Aufgabenspektrums
konnten die Kollegen wieder in den grü-
nen Bereich der anspornenden Heraus-
forderung zurückgeholt werden und der
Leiter des Shared-Servie-Centers wahrte
sein Gesicht.
4. Regel:
Vier Stellschrauben der
Veränderung
Dürfen, wollen, wissen, können: Das sind
die vier Stellschrauben für Veränderun-
gen. Diese sollten Unternehmen nutzen,
um den Mitarbeitern aufzuzeigen, dass
sie für die anstehenden Herausforderun-
gen mit Personalentwicklung unterstützt
werden. So lässt sich die vierte Regel zu-
sammenfassen.
Ein Beispiel aus einer Organisationsent-
wicklung der HR-Abteilung in der deut-
schen Gesellschaft eines Unternehmens
der Nahrungsmittelbranche mit 10.000
Mitarbeitern in zahlreichen Werken und
Tochterfirmen illustriert dies. Auch hier
war das Ziel, das Drei-Box-Modell nach
Dave Ulrich einzuführen: Die Gretchen-
frage war dabei, wie aus den heutigen
Personalreferenten künftige HR Business
Partner werden. Das „Dürfen“ dieser
künftigen, mehr strategisch und tak-
tisch beratenden Rolle wurde mit der
Geschäftsführung und dem Sprecher-
ausschuss des Unternehmens vereinbart
und auch von der Zentrale des Konzerns
beauftragt. Die Personalreferenten konn-
ten nach Definition des Rollenprofils für
sich selbst entscheiden, ob sie diese neue
Aufgabe angehen oder sich lieber für ein
anderes HR-Profil entscheiden wollten.
Alle, die sich dieser Herausforderung
für die eigene Personalentwicklung stel-
len wollten, durchliefen ein gezielt dafür
entwickeltes Trainingsprogramm. Darin
wurden zum Beispiel Module für HR-
Projektmanagement, Change Manage-
ment, Strategieberatung, betriebswirt-
schaftliche Unternehmensprozesse und
Weiterem angeboten. Zudem wurden die
Teilnehmer durch begleitendes Coaching
im Transfer unterstützt, um aus Wissen
Können werden zu lassen.
5. Regel:
Geduld
Die fünfte Regel ist vielleicht die schwie-
rigste – gerade in Zeiten, in denen sich
die Veränderungen in den Unternehmen
immer stärker beschleunigen: Unterneh-
men brauchen Geduld. Veränderungen
gelingen nur, wenn man auch dicke Bret-
ter stetig durchbohrt.
Machen wir es an einem Beipsiel deut-
lich: Bekanntlich gibt es einige soge-
nannte „Revolutionsstufen“, bei denen
ein wachsendes Unternehmen sich nicht
evolutionär entwickelt, sondern plötzlich
einen riesigen Schritt vollzieht. Alles fühlt
sich anders an, obwohl sich das Unter-
nehmen eigentlich zahlenmäßig gar nicht
so stark verändert hat. Bei „Start-ups“
ist das zum Beispiel der Schritt von der
15-köpfigen „Family and Friends Com-
pany“ zu einem 30-Mitarbeiter-Mittel-
ständler, bei dem der Spirit und die Pio-
nierstimmung einfach nicht mehr ausrei-
chen, sondern ganz andere Prozesse und
Instrumente benötigt werden. Für diese
neue Phase werden häufig neue Manager
an Bord geholt, die sich mit bereits eta-
blierten Unternehmen und deren Struk-
r
Die BZBM-Methode
Veränderung.
Das BZBM-Modell („Betroffene zu
Beteiligten machen“) zeigt anschaulich die wichtigsten
Regeln im Change Management auf.
Quelle: HR Contrast