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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
07/08_2013
werfen Anker!“ Wenn ein Unternehmen
mit einer Crew in neue Gefilde aufbre-
chen will, sollte es die, wie ich sie nenne,
„BZBM-Methode“ anwenden (Betroffene
zu Beteiligten machen). Dieser Grundsatz
ist bekannt und wird auch als Garant für
Akzeptanz verwendet.
Um auf dieser Basis Veränderungen in der
Organisation anzustoßen und zu beglei-
ten, sind sieben wichtige Grundregeln zu
beachten.
1. Regel:
Klare Ziele
Die erste Regel im Change Management
lautet: Formulieren Sie verständliche und
klare Ziele für eine Zukunft, die besser ist
als die Gegenwart. Tun Sie dies gemein-
sam mit den Betroffenen. Die Ziele sollten
dabei schriftlich und mit einem glaubhaf-
ten Commitment vereinbart werden, um
eine nachhaltige Ausrichtung zu erhalten.
Dieser Vorgang ist auch mit dem aktu-
ellen Forschungsstand der neurobio-
logischen Forschung abgeglichen. Die
Gehirnforschung hat nämlich bewiesen,
dass Ziele dem Gehirn den Impuls für die
Freisetzung von Motivation und effekti-
vem Handeln geben. Sie benötigen also
keine „Tschaka“-Motivatoren. Wenn die
Ziele stimmen, macht das Gehirn der Mit-
arbeiter von selbst mit.
Doch diese erste Regel, so einfach sie
klingen mag, bereitet häufig schon Prob-
leme in den Unternehmen: Denn bei Ver-
änderungen werden gerne die gleichen
Fehler gemacht wie bei Zielvereinbarun-
gen. Es werden keine Ziele, also Ergeb-
niszustände in der Zukunft, definiert,
sondern Aufgaben. Ein Beispiel dafür: In
einem HR-Transformationsprojekt eines
internationalen Mittelständlers der Im-
mobilienbranche mit 3.000 Mitarbeitern
war das Ziel wie folgt beschrieben: „Ein-
führung des Drei-Box-Modells von Dave
Ulrich …“ Die Mitarbeiter dieses Unter-
nehmens hatten weder verstanden, was
das eigentliche Ziel war, noch wozu sie
dies verwirklichen sollten.
Eine erste und leicht durchzuführende
Verbesserung war es also, dieses Ziel
umzuformulieren und zu konkretisie-
ren (hier verkürzt dargestellt): „Bis zum
01.02.13 wurde eine neue Organisations-
form in der Personalabteilung erfolgreich
etabliert, um die internen und externen
Kunden von HR besser und mit mehr
Vielleicht kennen Sie dieses Mysterium
auch: Alle wissen, dass Veränderungen
in Unternehmen nicht vom Himmel fal-
len und durch Change Management un-
terstützt werden müssen. Aber wenn es
dann soweit ist und man Worten Taten
und teilweise auch Budget folgen las-
sen muss, versickern die guten Vorsätze
schnell im Morast der Prioritäten. Dann
werden Change-Maßnahmen gerne als
Psychospielchen abgetan, zu denen man
dann bei genauerer Betrachtung gerade
keine Zeit und Ressourcen hat. Sie ahnen
sicher, was in solchen Fällen passiert.
Genau: nichts.
Die Entscheider für eine nachhaltige und
ernst gemeinte Veränderung sind die Füh-
rungskräfte, und damit sind sie auch die
Treiber oder Bremser. Change Manage-
ment wird zwar häufig an die Personal-
abteilung ausgelagert, aber wenn dann
psychologisch gut begründete Maßnah-
men vorgeschlagen werden, ist die Auf-
geschlossenheit oft eher begrenzt. Um
aus dieser „Berate mich aber mach mich
nicht schlau“-Falle herauszukommen,
braucht es Methoden und Tipps fernab
von psychologischen Meisterleistungen,
um ganz pragmatisch – dafür aber mit
Erfolg versprechenden Instrumenten und
Maßnahmen – an die Veränderung heran-
gehen zu können.
Als gebürtiger Ostholsteiner und leiden-
schaftlicher Segler vertrete ich die Grund-
annahme, dass Change Management
Segelhandwerk ist – getreu dem Motto
„Wenn der Wind des Wandels weht,
setzen die einen Segel und die anderen
Segel setzen statt
Anker werfen
Organisationsentwicklung.
Keine Entwicklung ohne Change
Management: Nur wenn Unternehmen die wichtigsten Regeln
beachten, nehmen sie ihre Belegschaft mit – sei es bei kleinen
Veränderungen oder groß angelegten Restrukturierungen.
Dabei gilt es, den Blick für pragmatische Instrumente zu
schulen, um den Kurs bei voller Fahrt zu halten.