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09_2013
wirtschaft + weiterbildung
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aussehen kann. Komplexe Organisationen
lassen sich jedoch nicht genau vorhersa-
gen und brauchen ein hohes Maß an Fle-
xibilität auch in den Planungsprozessen.
„Natürlich passen wir unsere Planung
regelmäßig an“, wird oft entgegnet, aber
meist bleibt es bei einer einzigen auf eine
Zukunft hin orientierten Planung! Um
komplexe Systeme zu managen, braucht
es einen flexiblen Planungsprozess, der
vom Planungshorizont her langfristig
(wegen der Wechselwirkungen) aufge-
setzt ist, operativ aber sehr kleinschrit-
tig gestaltet wird. Es braucht Iterationen
(Feedbackschleifen, Lernen aus Fehlern)
und parallele Experimente, um die entste-
henden Muster zu erkennen und darauf
reagieren zu können. Zukünftig sollte es
besser heißen „Wir sind auf alles vorbe-
reitet“ statt „Wir sind voll im Plan“.
7. Alter Zopf:
„Mehr Daten sorgen für Durchblick“
Wir neigen dazu zu glauben, dass wir
mit der Erfassung von ausreichend Daten
auch eine komplexe Situation vollstän-
dig beschreiben und verstehen können.
Bei steigender Komplexität, so scheint es
mitunter, sammeln wir immer Daten und
glauben, so ließe sich auch die Steuerung
wieder in den Griff bekommen. Diese
Vorgehensweise wiegt uns in einer nur
vermeintlichen Sicherheit, denn die Da-
tenmenge hilft nicht beim Meistern der
Komplexität. Üblicherweise werden diese
Datenmengen wieder soweit verdichtet,
dass am Ende eine stark vereinfachte
Sicht auf die aktuelle Situation entsteht.
Damit ist nichts gewonnen. Zudem sind
wir Menschen von Natur aus gar nicht
darauf angelegt mit großen Datenmen-
gen umzugehen. Wir sind grundsätzlich
Meister der Mustererkennung, das heißt,
unser Gehirn ist sehr gut in der Lage,
Strukturen, Häufungen und Besonder-
heiten zu erkennen und mit Hilfe des
impliziten Wissens daraus Erkenntnisse
zu gewinnen. Es geht also nicht darum,
möglichst viele Daten zu erheben, son-
dern die richtigen auszuwählen und zur
Entscheidungsgrundlage zu machen.
8. Alter Zopf:
„Command & Control funktioniert“
Der dickste Managementzopf, den es
abzuschneiden gilt, hat etwas mit Men-
schenführung zu tun. Heute mag hin-
ter einem Programmierer kein Aufseher
mehr stehen, der die Anzahl der pro
Stunde getippten Quellcode-Zeilen zählt,
aber das Prinzip „Kontrolle“ ist geblie-
ben. Es tarnt sich oft besser und wird
von vielen Führungskräften gerne ver-
leugnet. Gleichzeitig liegt hier auch die
größte Anforderung an das Management.
Es wird erwartet, dass sie die Arbeit (und
deren Ergebnisse) ihres Verantwortungs-
bereiches in konkreten Kennzahlen aus-
drücken können und zu jeder Zeit aus-
kunftsfähig sind. Im Klartext: Alles soll
vereinfacht und in klaren Ursache-Wir-
kungs-Relationen berichtet werden. Ver-
sucht der Manager dieser Erwartung zu
entsprechen, wird er zwangsläufig dazu
übergehen „immer über alles umfänglich
informiert werden zu wollen“. Das ist der
Beginn der Kontrolle. Ganz oft ist er der
„Übersetzer“, der Komplexität ausblendet
und Ursache-Wirkung formuliert.
Damit das Team der Mitarbeiter mitspielt,
muss er anfangen, genaue Vorgaben zu
machen und zu kontrollieren. Das wird
vielleicht eine Weile funktionieren, auf
Dauer jedoch sind die Konsequenzen
meist Chaos, Krisen, frustrierte Mitarbei-
ter und wenig Innovation und Kreativität.
Die fatale Schlussfolgerung ist dann oft
„noch mehr Command & Control“. Um
trotz hoher Komplexität eine Organisation
zielorientiert und erfolgreich managen zu
können, nutzen moderne Manager die
Selbstorganisation des komplexen Sys-
tems bewusst und verstehen sich eher als
„Bewerter“ denn als Anweiser.
Fazit:
Mit Rezepten können wir der Kom-
plexität nicht erfolgreich begegnen. Wir
sind uns heute alle einig, dass neben der
Logik die menschlichen Werte und Ent-
scheidungsfindungen essenziell sind.
Also sollten vor allem Manager und Füh-
rungskräfte jetzt bereit sein, die volle
Komplexität ihrer Organisation und ihres
Umfeldes zu akzeptieren. Da sie diese
nicht kontrollieren können, gilt es zu ler-
nen, wie sie bewusst positiv intervenieren
können. Die Komplexität wird die Arbeit
der Führungskräfte nicht erleichtern. Es
geht darum, diese Realität anzuerkennen
und zu akzeptieren, dass eine andere Zeit
begonnen hat.
Stephanie Borgert