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personal- und organisationsentwicklung
36
wirtschaft + weiterbildung
09_2013
„Experte sein“ zu reflektieren und gege-
benenfalls zu verändern.
4. Alter Zopf:
„Bei zu vielen Beteiligten kann es ja
nix werden“
Komplexität macht vielen Menschen
Angst. Die Organisation oder Situation
ist nicht mehr durchschaubar, wer was
bei wem bewirkt ist nicht kontrollierbar
und die Dynamik setzt die Menschen
unter Zeitdruck. Sehr oft wird deshalb
die Anzahl der Beteiligten als elementare
Problemquelle benannt und hochgehal-
ten. Sieht man unter diesem Aspekt noch
einmal das eine oder andere öffentliche
Großprojekt an, so dürften sie alle nicht
begonnen worden sein. Die Menge der
„Systemelemente“ war viel zu hoch.
Doch darin liegt ein großer Irrtum. Nicht
die Menge macht den Unterschied zwi-
schen geordnet (kompliziert / einfach)
und ungeordnet (komplex / chaotisch),
sondern die Linearität. Ein anschauliches
Beispiel findet sich beim Militär. Eine
Armee marschiert im Gleichschritt. Zu
sehen sind viele marschierende Solda-
ten, aber empfinden wir dieses Bild als
intransparent oder undurchschaubar?
Höchstwahrscheinlich nicht, denn das
Marschieren im Gleichschritt ist linear.
„Zerlegen“ wir diese Armee und machen
aus ihr eine global verteilte Organisation,
die in einem weltweiten Projekt ihren
Einkaufsprozess harmonisieren soll und
gleichzeitig eine gemeinsame IT-Platt-
form nutzen muss, entsteht Komplexität
und viele reagieren mit Angst. Für einen
Manager ist die Ausrede „Bei zu vielen
Beteiligten …“ nicht gültig. Er braucht
an dieser Stelle vor allem Mut. Mut, um
die Intransparenz komplexer Strukturen
auszuhalten, Vernetzung zuzulassen und
Intuition als Entscheidungsinstrument zu
nutzen.
5. Alter Zopf:
„Wir dürfen keine Fehler machen“
Die meisten Organisationen werden heute
noch darauf ausgerichtet, möglichst keine
Fehler zuzulassen und gegen Krisen resis-
tent zu sein. Sie werden robust gestaltet.
Robustheit hat jedoch ihren Preis. Und
der heißt Flexibilität und Anpassungsfä-
higkeit. Komplexe Organisationen können
diesen Preis nicht zahlen, denn sie müs-
sen hochgradig anpassungsfähig sein.
Deshalb lautet die Devise der Zukunft:
„Resilienz statt Robustheit“. Die Grund-
lage der Resilienz heißt „Fehlerkultur“.
Fehler werden nicht nur toleriert, son-
dern sind genau genommen gewünscht
und gefordert. Intransparenz, Dynamik,
Experimentieren führen zwangsläufig
zu Fehlern, also sollte man sie gleich als
das betrachten, was sie sind: Feedback-
schleifen in das System. Manager, die
mit Begeisterung komplexe Organisatio-
nen leiten, wissen um die Auswirkungen
einer gesunden Fehlerkultur auf die Ent-
wicklung des Systems und die Motivation
der Mitarbeiter. Die Menschen bleiben
motiviert, wenn sie wachsen dürfen. Und
Wachstum braucht Fehler.
6. Alter Zopf:
„Gute Planung ist alles“
Wie schrieb schon Brecht: „Ja, mach
nur einen Plan, sei nur ein großes Licht
und mach dann noch ‘nen zweiten Plan,
geh‘n tun sie beide nicht.“ Gute Planung
ist viel, aber längst nicht alles. Denn wir
verlassen uns zu sehr auf die gemachten
Pläne. Wir beschreiben darin die Zukunft
einer Organisation, eines Projektes oder
einer Situation, wie wir sie annehmen.
Einmal formuliert, geschrieben und ver-
teilt wird dieses Bild der Zukunft leicht
zum Manifest und wir kalkulieren nicht
mehr ein, dass die Zukunft auch anders
r
Stephanie
Borgert
ist systemischer
Business-Coach
und mit ihrem
Unternehmen „DenkSystem“ auf
Coaching, Training und Beratung für
komplexe Projekte und Veränderungs-
prozesse spezialisiert. Ihr Anliegen
ist es, mit ihren Kunden konkret „an
der Umsetzung“ zu arbeiten, nicht nur
in der Theorie. Neben diversen Arti-
keln veröffentlichte sie zwei Bücher:
„Holistisches Projektmanagement:
Vom Umgang mit Menschen, Syste-
men und Veränderung“ und „Resilienz
im Projektmanagement“.
Stephanie Borgert
Lange Kuhle 43, D-48163 Münster
Tel. 02501 924396
Autorin
Buchtipp.
Das Buch enthält eine Ein-
führung in die Konzepte der Resilienz
und der High-Reliability-Organisati-
onen. Was zeichnet Hochleistungs-
systeme aus? Wie bereiten sie sich
auf Turbulenzen vor? Wie reagieren
sie in Krisen? Die Autorin leitet aus
beiden Konzepten ab, wie man Pro-
jekte widerstandsfähiger und gleich-
zeitig flexibler gegenüber störenden
Einflüssen machen kann. Zusätzlich
interviewt sie Projektmanager, Geschäftsführer, Bereichs-
leiter (unter anderem von IBM, Bosch Automotive, Deut-
sche Telekom und Cassidian), die ihre Erfolgsgeheimnisse
im Umgang mit Krisen verraten.
Stephanie Borgert:
Resilienz im Projektmanagement –
Erfolgskonzepte adaptiver Projekte, Springer Gabler
Verlag, Wiesbaden 2013, 188 Seiten, 39,99 Euro.
Anpassungsfähigkeit hilft