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personal- und organisationsentwicklung
34
wirtschaft + weiterbildung
09_2013
Das Problem mit Rezepten ist, dass wir
ratlos dastehen, sobald uns eine Zutat
fehlt oder wir die Beschreibung an einer
Stelle nicht verstehen. Rezeptantworten
bringen uns im Management von kom-
plexen Organisationen nicht weiter. Sie
greifen zu kurz und berücksichtigen die
wesentlichen Facetten wie Unvorhersag-
barkeit und Intransparenz nicht.
Alte Zöpfe müssen ab
Was wir brauchen sind Küchenchefs, die
mit Wissen, Erfahrung und Intuition in
jeder beliebigen Küche ein Fünf-Sterne-
Menü improvisieren können. Diese
„Meister der Komplexität“ haben mit
einigen althergebrachten Traditionen
des Managements gebrochen. Sie haben
Eingefahrenes hinterfragt und den einen
oder anderen alten Zopf abgeschnitten –
wie zum Beispiel die folgenden „Zöpfe“:
1. Alter Zopf:
„Vereinfachung ist der Schlüssel
zum Erfolg“
Unsere übliche Reaktion auf komplexe
Situationen: Wir versuchen, Komplexität
zu reduzieren und blenden dazu einfach
Teile der Wirklichkeit aus. Das Problem
dabei ist, dass die Komplexität bestehen
bleibt. Sie wird nur vermeintlich redu-
ziert. Aus der Managementperspektive ist
das jedoch recht bequem, denn so ent-
steht ein (vermeintlicher) Ursache-Wir-
kungs-Zusammenhang und wir glauben,
die aktuelle Situation wieder verstehen zu
können. „Lassen Sie es uns doch einfach
halten“, lautet die Parole. Statt zu verein-
fachen, müssen wir einen altbewährten
Mechanismus wieder salonfähig machen:
das Bewerten durch Intuition. Wenn sich
Zusammenhänge, Wechselwirkungen
und Organisationen nicht mehr kognitiv
erfassen und analysieren lassen, dann
braucht es ein ahnendes Erfassen, das in
der Lage ist, die sich bildenden Muster
in einem System zu erkennen. Gemeint
ist hier die kollektive Intuition des Teams,
das heißt die Erfahrungen der Men-
schen, die als implizites Wissen in ihnen
schlummern und mit denen Annahmen
über das zukünftige Systemverhalten
möglich sind.
2. Alter Zopf:
„Es gibt immer eine Kausalität“
Das Denken in Ursache-Wirkungs-Re-
lationen trainieren wir üblicherweise
unser Leben lang. Wir werden in unseren
Schul- und Ausbildungssystemen darauf
getrimmt und fühlen uns in dieser Denk-
struktur wohl. Stehen wir dann vor einer
komplexen Situation, verwechseln wir
häufig Korrelation mit Kausalität. „Der
Berliner Großflughafen wird später eröff-
net, weil die Brandschutzanlage so kom-
plex ist!“. Prima. Ursache und Wirkung
sind klar benannt, der „Schuldige“ damit
gefunden und die Lösung liegt scheinbar
auf der Hand. Ein komplexes Projekt wie
ein Flughafen braucht aber ein Denken in
Wechselwirkungen statt in Ursache-Wir-
kung – und das auch noch über längere
Planungshorizonte als heute üblich. Das
bedeutet nicht, dass wir unsere gewohn-
ten Denkmuster aufgeben sollten. Wir
brauchen, vor allem im Management, die
Flexibilität im Denken. Das heißt konkret,
komplizierte oder auch einfache Aspekte
Komplexität macht es ab einem gewis-
sen Grad unmöglich, ein System kognitiv
noch vollständig zu erfassen. Die Vernet-
zung zwischen den Elementen erzeugt
Intransparenz. Selbst ein erfahrener Pro-
jektleiter vermag ein Projekt von der Grö-
ßenordnung des neuen Berliner Flugha-
fens nicht mehr im Detail zu verstehen,
geschweige denn alle Wechselwirkungen
im Blick zu haben.
Welche Implikationen hat dies nun für
das Management von komplexen Projek-
ten? Zuerst sollten wir akzeptieren, dass
in einer globalisierten Welt sich die Kom-
plexität nicht mehr beseitigen lässt. Viel
mehr bleibt sie der Kontext, in dem wir
agieren. Sie ist nicht Problem, sondern
Wirklichkeit. Sie muss nicht gelöst, son-
dern gemeistert werden.
Wenn man sich die obige Definition in
Ruhe durch den Kopf gehen lässt, dann
wird schnell klar, dass es grundlegender
Überlegungen zum Management bedarf,
um den Aspekten wie Vernetzung, In-
transparenz, Zeitdruck und Dynamik zu
begegnen.
Und genau da liegt die Krux. Das momen-
tane Rezept sieht „mehr vom Gleichen“
vor (also noch mehr Kommunikation,
noch mehr Planung, noch mehr Control-
ling, noch mehr …). Die Management-
denke, die bis heute gelehrt und vorgelebt
wird, kommt aus der längst vergangenen
Zeit der Industrialisierung. Standardi-
sierte Arbeitsmethoden und Stellenbe-
schreibungen hielten Einzug. Es ging um
das Protokollieren, Analysieren, Planen
und Controllen. Das Ziel war vorrangig
Effizienzsteigerung und das Mittel dafür
hieß „Arbeiten nach Rezept“.
Komplexität: Nicht zu
kontrollieren, aber zu meistern
Projektmanagement.
Was macht Projekte so komplex? Komplexität entsteht, wenn
die externe Änderungsdynamik und die Anzahl der projektinternen Parteien stark
zunehmen. Um Komplexität zu meistern, müssen ein paar „alte Managementzöpfe“
abgeschnitten werden, fordert unsere Fachautorin und Projektmanagementexpertin
Stephanie Borgert.