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09_2013
wirtschaft + weiterbildung
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die Sinnhaftigkeit eines CLO lässt sich
streiten, die Befragung zeigt jedoch: Un
ternehmen mit einem CLO erachten sich
im Vergleich mit jenen ohne einen sol
chen hinsichtlich der Weiterbildung von
Führungskräften als innovativer – bei
einem höheren Zielerfüllungsgrad und
bei besserer Erschließung der Potenziale.
Insgesamt verfügen 17 Prozent der be
fragten Unternehmen über einen CLO.
Je größer ein Unternehmen ist, desto
höher ist auch die Wahrscheinlichkeit,
dass ein CLO vorhanden ist. In größeren
Unternehmen fallen im Verhältnis na
turgemäß mehr Aufgaben und auch ein
höherer Koordinationsbedarf an, was die
Einrichtung einer CLO-Stelle begünstigt.
Es dürfte aber eine Dunkelziffer von Per
sonalverantwortlichen geben, die zwar
die Rolle des CLO ausüben, jedoch einen
anderen Titel tragen.
Interessant ist ein Vergleich über die
Branchen hinweg: Finanzdienstleister
(34 Prozent) und Unternehmen aus der
Konsumgüterindustrie (27 Prozent) set
zen deutlich häufiger einen CLO ein als
andere Branchen. Ein möglicher Grund
dafür könnte sein, dass diese beiden
Branchen im Vergleich zu den anderen
ausgeprägtere zentrale Funktionen auf
weisen und globale Prozesse und Stan
dards durch bereichsübergreifende Insti
tutionen wie etwa die eines CLO umzu
setzen versuchen.
Worin bestehen typischerweise die Ver
antwortlichkeiten des Chief Learning
Officer? Gemäß den befragten Personal
verantwortlichen koordiniert der CLO am
häufigsten die Umsetzung von Initiativen
(89 Prozent), zudem lanciert er strategi
sche Initiativen (82 Prozent), evaluiert
Anbieter von Weiterbildungsangeboten
(75 Prozent) und setzt organisationsweite
Standards (73 Prozent). Dass CLO-Profile
oftmals Stabsstellen mit eingeschränkter
formaler Durchsetzungskraft entspre
chen, zeigen die deutlich niedrigeren
Werte bei der Führung eigener Mitarbei
ter (58 Prozent) und beim eigenständigen
Treffen von Budgetentscheidungen (48
Prozent).
Die Rolle des CLO scheint insbesondere
dann wirkungsvoll, wenn zentralisierte Or
ganisationen in Verbindung mit einer breit
abgestützten Lernarchitektur Maßnahmen
der Führungskräfteweiterbildung konzer
tiert umsetzen. In Anbetracht der Bedeu
tung der Führungskräfteweiterbildung und
der damit einhergehenden Aufgaben ist
davon auszugehen, dass künftigweitere Fir
men diese Aufgaben einer Spezialfunktion
wie jener des CLO anvertrauen.
Zukunftstrends
Wie wird sich die Weiterbildung von Füh
rungskräften in Zukunft entwickeln? Um
diese Zukunftsperspektive zu erfassen,
wurden den Personalverantwortlichen
fünf Dimensionen des Aufgabenfelds vor
gelegt, welche sie mit Blick auf das Jahr
2016 dahingehend beurteilen sollten, ob
eine abnehmende oder zunehmende Ten
denz zu erwarten ist. Die Grafik oben auf
dieser Seite zeigt das Resultat: Entlang
aller abgefragten Dimensionen wird eine
signifikante Zunahme erwartet, also bei
der Bandbreite der Aktivitäten (74 Pro
zent) ebenso wie beim Einsatz interner
Ressourcen (56 Prozent), bei den Ausga
ben pro Führungskraft (54 Prozent), beim
Einsatz externer Ressourcen (44 Prozent)
und auch bei der Länge der Planungszyk
len (43 Prozent).
Effizienz als oberstes Unternehmensziel
der Führungskräfteweiterbildung, limi
tierte Budgets als Dauerherausforderung
und eine vorausgesagte Zunahme der
Ausgaben pro Führungskraft – wie soll
das zusammenpassen? Eine mögliche Er
klärung: Mehr Weiterbildungsressourcen
werden künftig auf weniger Führungs
kräfte konzentriert. Das könnte zum Bei
spiel durch den Abbau von Hierarchien,
die Zentralisierung von Führungsauf
gaben und eine bewusste Begrenzung
des Weiterbildungsangebots zustande
kommen. Dies würde die Wertigkeit der
einzelnen Angebote und Maßnahmen
tendenziell erhöhen und damit stärkere
Anreize im Hinblick auf die Mitarbeiter
bindung schaffen. Vor allem Nachwuchs
führungskräfte könnten aber zum Opfer
dieser Fokussierung werden, weil sie in
Zukunft vielleicht einen größeren Teil der
Weiterbildungskosten selbst übernehmen
müssten.
Details zur Studie
Die empirischen Daten für den „St. Gallen
Executive Education Survey“ wurden von
März bis Juni 2013 erhoben – in Zusam
menarbeit mit verschiedenen Fachmaga
zinen und Personalverbänden. Einbezo
gen in die webbasierte Studie waren die
Schweiz (44 Prozent), Deutschland (27
Prozent), Österreich (19 Prozent) und we
nige weitere (zehn Prozent). Insgesamt
bearbeiteten 428 Personalverantwortliche
17 Fragenkreise zur Führungskräftewei
terbildung.
75 Prozent der Studienteilnehmer sind
global oder international tätige Entschei
der aus dem Personalbereich mit mehr
als fünfjähriger Erfahrung in ihrer Rolle
und im beurteilten Unternehmen. Die
vollständigen Studienresultate werden
im Herbst 2013 als Report veröffentlicht.
Dieser kann kostenfrei bezogen werden
unter:
Winfried Ruigrok, Axel Thoma
Erwartete Entwicklungen in der
Führungskräfteweiterbildung
Quelle: St. Gallen Executive Education Survey 2013
stark zunehmend/zunehmend
gleichbleibend
abnehmend/stark abnehmend
Bandbreite der Aktivitäten
Einsatz interner Ressourcen
Ausgaben pro Führungskraft
Einsatz externer Ressourcen
Länge der Planungs-Zyklen
0%
25%
50%
75%
100%
Verschiebung.
Die Mehrheit der HR-Entscheider rechnet damit, dass
sich die Entwicklung der Führungskräfte bis 2016 signifikant ändert.