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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
09_2013
fortsetzt. Werden dann später Spezialis
ten in Führungspositionen berufen, fällt
es schwerer, diese Führungskräfte ge
meinsam weiterzubilden. Was der einen
Führungskraft fehlt, ist die Schlüssel
kompetenz der anderen. Einzelne Kom
petenzlücken lassen sich zwar durch
individuell abgestimmte Interventionen
schließen. Wichtiger ist es aber, ein ge
meinsames Grundverständnis als Voraus
setzung für die spätere Zusammenarbeit
von Spezialisten auf der Führungsebene
sicherzustellen. Ein Unternehmen fördert
dies zum Beispiel dadurch, dass nur Füh
rungskräfte nachgezogen werden, die im
Laufe ihrer Karriere – unabhängig von der
fachlichen Expertise – mehrere Jahre di
rekt an der Kundenfront gearbeitet haben
und so mit dem Markt und den Kunden
bestens vertraut sind.
Ressourcen gezielt nutzen
Wenn es an die konkrete Umsetzung der
Führungskräfteweiterbildung geht, stellen
sich weitere wichtige Fragen: Entwickeln
und führen wir die Intervention selbst
oder engagieren wir externe Partner?
Wann gelangen interne Ressourcen zum
Einsatz, wann externe Ressourcen? Nach
Ansicht der befragten Personalverant
wortlichen sind dabei in den Unterneh
men verschiedene Motive ausschlagge
bend: An oberster Stelle steht als Motiv
beim Einsatz interner Ressourcen, dass
sich die Inhalte gemäß den unterneh
mensspezifischen Bedürfnissen anpassen
lassen. Ebenfalls wichtig sind das Setzen
von unternehmensweiten Standards und
das Multiplizieren von Inhalten inner
halb des gesamten Unternehmens. Im
Verhältnis deutlich weniger wichtig sind
hingegen eventuelle Einsparmöglichkei
ten und die Steigerung der internen Ak
zeptanz gegenüber den Weiterbildungs
maßnahmen. Die beiden letzten Punkte
überraschen etwas, lassen sich aber wie
folgt interpretieren: Werden die Inhalte
frühzeitig und umfassend auf die inter
nen Bedürfnisse abgestimmt, etwa auf die
Unternehmensziele, individuellen Ziele
und tatsächlichen Entwicklungslücken,
so trägt schon dies stark dazu bei, die
interne Akzeptanz gegenüber der Weiter
bildungsmaßnahme zu erhöhen und die
Kostenfrage zu relativieren.
Beim Einsatz externer Ressourcen steht
als Motiv die Einbeziehung von externem
Expertenwissen im Vordergrund. Mit ei
nigem Abstand folgen die Hinterfragung
des Status quo, die Abfederung von in
ternen Kapazitätsengpässen und das Aus
probieren neuer Ansätze. Dies zeigt, dass
die Unternehmen Mehrwert suchen und
Kompetenzlücken mittels externer Res
sourcen schließen wollen. Bei der bereits
erwähnten Tendenz zur Internalisierung
von Weiterbildungsmaßnahmen besteht
nämlich die nicht unbegründete Gefahr
der Wissensabschottung. Wer gezielt ex
ternes Expertenwissen einbezieht, kann
dies vermeiden.
Die Zertifizierung steht interessanter
weise an letzter Stelle der Motive. Eine
mögliche Erklärung dafür ist, dass Zer
tifizierungen zwar für den Einzelnen als
Kompetenznachweis und zur Steigerung
des eigenen Marktwerts wichtig sind. Aus
unternehmerischer Sicht sind sie aber oft
nur dann bedeutend, wenn sie helfen,
organisationsweite Standards zu fördern.
Der Chief Learning Officer
Wer übernimmt in den Unternehmen die
Federführung bei der Weiterbildung von
Führungskräften? In den 90er-Jahren ist
in diesem Zusammenhang der Begriff
des „Chief Learning Officer“ (CLO) auf
getaucht. Gemeint ist damit eine Stelle,
die unternehmensweit die Aus- und Wei
terbildungsaktivitäten verantwortet und
ihrerseits direkt an die Geschäftsleitung
oder den Personalleiter berichtet. Über
r
Prof. Dr. Winfried
Ruigrok
ist Dean der Exe-
cutive School of
Management, Tech-
nology & Law der Universität St.Gallen
und Professor für internationales
Management an derselben Universität.
Die Executive School koordiniert die
Weiterbildung und fördert lebenslanges
Lernen auf allen Karriereebenen.
Tel. +41 71 224 75 00
Autoren
Dr. Axel Thoma
ist Research Fellow
an der Forschungs-
stelle für internatio-
nales Management
der Universität St.Gallen. Er erforscht
am Institut die organisationalen Kom-
petenzen mit besonderer Berücksich-
tigung des Vertriebs und er leitet Pra-
xisprojekte zur Entwicklung solcher
Kompetenzen.
Tel. +41 71 224 24 80
Quelle: St. Gallen Executive Education Survey 2013
Effizienz
Wachstum Innovation
Organisationale Transformation
200-500 Mitarbeiter
501-1.000 Mitarbeiter
1.001-5.000 Mitarbeiter
5.001-10.000 Mitarbeiter
>10.000 Mitarbeiter
Minimum
Relative Gewichtung
Maximum
Die unternehmerischen Ziele bei der
Führungskräfteweiterbildung
Gewichtung
. Effizienz steht bei Unternehmen aller Größenklassen im
Vordergrund, bei Großbetrieben fällt die Differenzierung geringer aus.