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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
09_2013
die, der „St. Gallen Executive Education
Survey“. 428 Personalverantwortliche aus
Deutschland, Österreich und der Schweiz
wurden dafür befragt.
Entscheidend für die Ausrichtung der
Führungskräfteweiterbildung ist die zu
grunde liegende Zielsetzung. In der Stu
die erklärten Personalverantwortliche,
welche Ziele ihr Unternehmen mit der
Weiterbildung von Führungskräften ver
folgt – sowohl auf der unternehmerischen
als auch individuellen Wirkungsebene.
Dabei fällt auf: Bei den unternehmeri
schen Zielen steht Effizienz eindeutig an
oberster Stelle. Innovation, Wachstum
und schließlich organisationale Trans
formation folgen erst mit relativ gro
ßem Abstand. Dass Effizienz so wichtig
ist, mag einerseits erstaunen, sind doch
Themen wie Innovation und Wachstum
Der Erfolg von Unternehmen hängt we
sentlich von ihrer Führung ab. Darum gilt
es, das Führungspersonal auf die Heraus
forderungen von morgen vorzubereiten
und zugleich geeignete Nachwuchskräfte
aufzubauen. Die Executive School der
Universität St. Gallen hat untersucht,
wie es aktuell um die Weiterbildung von
Führungskräften steht. Das Ergebnis ist
eine internationale, praxisbezogene Stu
Führungskräfteweiterbildung
muss sich auszahlen
STUDIE.
Effizienz heißt das Zauberwort, wenn es um die Entwicklung und Qualifizierung
des Leitungspersonals in Unternehmen geht. Das belegt eine neue Untersuchung,
für die 428 Personalverantwortliche befragt wurden. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis
wird bei der Führungskräfteweiterbildung immer wichtiger. Sie soll vor allem die
Wirtschaftlichkeit des Betriebs erhöhen – und sich damit auch selbst rentieren.
Das bedeuten die Studienergebnisse für Trainer
Die in dem „St. Gallen Executive Education Survey“ unter-
suchten Fragen rund um die Führungskräfteweiterbildung
liefern auch eine Reihe wichtiger Erkenntnisse für Trai-
ner, die Personalverantwortliche bei der Konzeption oder
Umsetzung von Weiterbildungsangeboten unterstützen.
Die Selbsteinschätzungen der Befragungsteilnehmer zei-
gen deutlich, dass es dabei ein erhebliches Verbesse-
rungspotenzial gibt. Denn nur ein Drittel der Personalver-
antwortlichen sieht das eigene Unternehmen als Spitzen-
reiter bei der Führungskräfteweiterbildung und nur jeder
Fünfte ist der Überzeugung, dass das eigene Unternehmen
bereits alle Möglichkeiten ausschöpft.
Insbesondere bei Mittelständlern besteht Nachholbedarf.
Diese planen, bis 2016 ihre Aktivitäten zur Weiterbildung
der Führungskräfte auszubauen, und sind auch bereit, pro
Führungskraft mehr zu investieren. Wesentliche Unter-
schiede bestehen in dieser Hinsicht zwischen Organisa-
tionen, die eher auf formelles Lernen setzen, und jenen,
die informelles Lernen bevorzugen. Informelles Lernen
Chancen.
Die Mehrheit der Unternehmen sieht Verbesserungsbedarf bei der eigenen Führungs
kräfteweiterbildung. Gerade der Mittelstand will in den kommenden Jahren investieren.
wird insbesondere von in der Schweiz ansässigen Unter-
nehmen als Lernansatz präferiert, während Unternehmen
in Deutschland tendenziell dem formellen Lernen mehr
Bedeutung beimessen. Unternehmen, die auf formelles
Lernen setzen, sind intern meist besser abgestimmt und
eher in der Lage, die Rendite der Weiterbildung zu messen.
Externe Partner sind also gut beraten, ebenfalls quantifi-
zierbare Messgrößen für Interventionen einzuführen.
Externe Ressourcen werden bei der Führungskräftewei-
terbildung in erster Linie eingesetzt, um interne Wissens-
lücken zu schließen. Voraussetzung dabei ist, dass der
externe Partner das Expertenwissen situationsspezifisch
anpassen kann und damit Anwendbarkeit und Akzeptanz
erhöht. Die Befragungsresultate zeigen zudem, dass Unter-
nehmen, die auf externe Lernmechanismen zurückgreifen,
bereits über eine Lernarchitektur verfügen und Effizienz als
Hauptziel der Weiterbildung definieren. Bemerkenswert ist
ferner, dass weibliche Entscheider öfter auf externe Unter-
stützung zurückgreifen als die männlichen Berufskollegen.