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09_2013
wirtschaft + weiterbildung
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petenzmodellen zugrunde liegt. Um die
Messung dieses Anforderungsprofils nun
auf weitere Feedback-Geber zu erweitern,
ließen sich die transparenten und dem
Mitarbeiter offen kommunizierten Kom-
petenzanforderungen nutzen:
• „
Core Behaviors“:
Gemeinsame Verhal-
tensweisen aller Capgemini-Mitarbeiter
weltweit
• „
Professional Competencies“:
Kom-
petenzen, die alle Mitarbeiter bei der
Professionalisierung ihrer Tätigkeit Ori-
entierung geben sollen
• „
Role Specific Competencies“:
Kompe-
tenzen, die sich aus der Rolle des Mit-
arbeiters ableiten
• „
Leadership Profile“:
Kompetenzen, die
von den Führungskräften erwartet wer-
den
Somit war sichergestellt, dass sich der
Kunde in seinem Feedback in Strukturen
bewegte, die dem Feedback-Nehmer ge-
läufig waren. Das Feedback wurde per-
sönlich durch eine neutrale Person der
Personalabteilung in 60- bis 90-minütigen
Interviews eingeholt. Das Gespräch ori-
entierte sich dabei zunächst für die reine
Leistungsbeurteilung des Account Execu-
tive an einem skalierten Fragebogen. Um
Rückschlüsse auf die allgemeine Situation
des Accounts ziehen zu können, beweg-
ten sich Interviewer und Kunde später
entlang offener Fragestellungen (siehe
Kasten auf Seite 27).
Die Ergebnisse individuell an
den Mitarbeiter zurückspiegeln
Die Ergebnisse der Selbst- und Fremdein-
schätzung aller Feedbackgebergruppen
wurden zusammengefasst und den Feed-
backnehmern in Form einer individuellen
Gesamtauswertung zurückgespiegelt.
Die Kundengespräche ermöglichten im
Anschluss drei Perspektiven: das Feed-
back zur persönlichen Weiterentwicklung
des Account Managers, das Feedback zur
Situation im allgemeinen Account und
die Identifikation neuer Handlungsbe-
darfe. Anschließend wurden den sieben
Account Managern auf Basis ihrer Er-
gebnisse spezifisch abgeleitete Entwick-
lungsmöglichkeiten angeboten. Inner-
halb der nachfolgenden sechs Monate
durchliefen sie unter anderem Seminare
und Trainings zu informeller Führung, zu
Kommunikations- und Selbstwirkungs-
trainings und sie erhielten Schulungen
zur Verbesserung der Work-Life-Balance.
Das gesamte Account-Team nahm außer-
dem an Trainings in den Bereichen Social
Media, Teamwork und Selbstorganisation
teil.
Resümee: Vertrauen und
Offenheit brauchen länger
In der Literatur zu Feedback-Prozessen
wird explizit auf die Bedeutung eines
systematischen und umfassenden Con
trollings hingewiesen, das jedoch in den
seltensten Fällen durchgeführt wird. Die
leistungsbezogenen Effekte des Prozes-
ses bei Capgemini können natürlich erst
langfristig bewertet werden. Befragungen
der Beteiligten zeugen jedoch bereits von
einem Teilerfolg.
Im Fortgang der Gespräche gaben Kunden
mehr und mehr Feedback zu dem Prozess
selbst: Als „mutig“ bezeichneten einige
den neuen Ansatz, auch als „allumfas-
send“ und als eine „Wertschätzung der
Mitarbeiter“. Die Intention des Prozesses
war also beim Kunden angekommen.
Gleichzeitig zeigten sich bei den Account
Managern als Feedback-Nehmer folgende
Reaktionen: Positiv bewerteten sie die je-
weilige individuelle Gesamtauswertung.
Sie konnten ihr Hinweise auf die eigene
Leistung und Entwicklungsbedarfe ent-
nehmen. Nicht alle konnten daraus aber
auch gute Hinweise zur Kundenbezie-
hung ableiten. Ebenso ist die Offenheit
gegenüber dem Prozess noch nicht zu 100
Prozent gegeben. Obwohl der Sinn und
Zweck des Prozesses den Teilnehmern
klar geworden ist, gilt es also beim nächs-
ten Durchlauf die Offenheit der Teilneh-
mer noch zu erhöhen.
Bereits „Best Practice“ für
andere Standorte
Der Pilot sorgte an anderen Standorten
bereits für Interesse und wurde nun in
England, Frankreich, Belgien, USA und
Schweden eingeführt. In Deutschland
wird der Prozess dieses Jahr auf andere
volumenstarke Accounts ausgeweitet.
Die nächsten Aufgaben von Capgemini
sind, das Vertrauen in den Prozess weiter
zu fördern und Feedback fortlaufend als
wichtige Ressource für individuelles und
organisationales Lernen zu stärken.
Hannah Rauterberg, Rabea Brietze,
Frank Tennestedt
Praxis.
Während Capgemini das Feedback-Verfahren um
eine weitere Perspektive ergänzt hat, ist das Unterneh-
men Kabel Deutschland den umgekehrten Weg gegan-
gen: Es hat das bestehende 360-Grad-Feedback auf ein
90-Grad-Führungs-Feedback eingeschränkt. Nachdem der
Kabelnetzbetreiber den umfassenden Prozess mehrfach
durchgeführt hatte, sank die Resonanz bei den Feedback-
Gebern. Die Neukonzeption des gesamten Feedback-Pro-
zesses sollte das Instrument reaktivieren und dabei den
Aufwand so gering halten, dass auch künftig alle Mitar-
beiter, Kollegen und Vorgesetzten bereit wären, ihr Urteil
abzugeben. In der Folge ist ein Prozess entstanden, der
einen starken Fokus auf die Nachfolgeschritte legt. Die
Vorgesetzten werden zum Beispiel in einem eigenen Aus-
wertungsgespräch einbezogen. Sie erarbeiten dabei gleich-
zeitig zusammen mit dem Feedback-Nehmer Maßnahmen
in den identifizierten Entwicklungsfeldern. Mehr zu diesem
Beispiel lesen Sie im Personalmagazin, Ausgabe 9/2013.
Von 360 auf 90 Grad