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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
09_2013
terschiedlichem Erfolg. Insbesondere auf-
seiten der Mitarbeiter und Führungskräfte
wird häufig nicht der Mehrwert, sondern
vielmehr der Aufwand an Zeit und Res-
sourcen wahrgenommen. Gleichzeitig
unterzieht sich nur selten auch das Top-
Management dem Bewertungsprozess
und die wichtige Perspektive des Kunden
wird oft vernachlässigt. Dabei liefert die-
ser nicht nur wertvolles Feedback für in-
dividuelles und organisationales Lernen,
sondern erhöht auch die Kundenbindung.
Erklärungen dafür liegen auf der Hand:
Der explizite Einbezug einer Außen-
perspektive kann insbesondere bei den
Feedback-Nehmern zu ausgeprägten Wi-
derständen führen. Bei einer direkten ver-
haltensbezogenen und personalisierten
Rückmeldung lassen sich negative As-
pekte deutlich schlechter von sich weisen
als zum Beispiel bei allgemein gefassten
Kundenbefragungen. Gleichzeitig bietet
dieses direkte Kunden-Feedback aber so-
wohl für organisationale als auch für indi-
viduelle Lernprozesse möglicherweise die
fruchtbarsten Hinweise.
Pilotprojekt bei Capgemini für
das Top-Management
Capgemini hat sich den hier beschrie-
benen Herausforderungen gestellt und
im Rahmen eines Pilotprojekts sowohl
das Top-Management als auch deren
Kunden in einen 360-Grad-Feedback-
Prozess eingebunden. Bereits seit den
90er-Jahren führte das Unternehmen mit
erheblichem Aufwand die Leistungsbe-
wertung seiner Mitarbeiter durch. Einer-
seits um ein realistisches Leistungsprofil
für die entsprechende Incentivierung zu
erhalten und andererseits um eine pass-
genaue Karriereentwicklung sicherzu-
stellen. Dabei wurden im Rahmen eines
Feedbackprozesses oft unterschiedlichste
Perspektiven von Kollegen eingeholt und
externe Personalberatungen in den Pro-
zess eingebunden. Im Frühjahr 2012 ent-
schied das Management von Capgemini
Deutschland, die Top-Führungskräfte
nicht nur intern bewerten zu lassen, son-
dern Kunden intensiv in den Bewertungs-
prozess einzubeziehen. Als Dienstleis-
tungsunternehmen lag dies nahe.
Anfangs bestanden Vorbehalte
bei den alten Hasen
Anstoß für die konkrete Umsetzung des
360-Grad-Feedbacks bildete die Einfüh-
rung eines globalen Kompetenzmodells,
an das der Prozess strategisch gekop-
pelt wurde. Als Entscheidungsträger
war dabei das gesamte Management
von Capgemini Deutschland beteiligt.
Um von Anfang an den Prozess für alle
transparent zu gestalten und so das nö-
tige Vertrauen aufzubauen, wurden die
Feedback-Nehmer sowohl von der Perso-
nalabteilung als auch dem Management
in Gruppengesprächen informiert.
Im Frühjahr 2012 wurde der jährliche
Leistungsbewertungsprozess der Füh-
rungskräfte erstmalig an das Feedback
des Kunden gekoppelt. In einem Pilo-
ten wurden sieben Account Manager
aus dem Top-Management betrachtet,
die gemeinsam einen maßgeblichen Teil
des Umsatzvolumens von Capgemini
Deutschland erwirtschaften.
Der Einbezug des Kunden stieß zunächst
nicht nur auf Verständnis bei den Feed-
backnehmern, die als alte Hasen bereits
auf eine jahrzehntelange erfolgreiche Kar-
riere zurückblicken: „Was soll der Kunde
über meine Performance sagen können?“
oder „Wir haben andere Probleme, die
wir anpacken sollten“ war unter ande-
rem als Reaktion zu hören. Um solchen
Vorbehalten und Widerständen Raum zu
geben, wurden während des Prozesses re-
gelmäßige Gespräche durchgeführt.
Die Identifizierung des richtigen Kunden
pro Account Manager stellte die nächste
Herausforderung dar: Nachvollziehbar
war, dass ein Account Manager eher
einen Kunden auswählt, der Gutes zu
berichten weiß. Die Herausforderung lag
darin, den Piloten nicht als Sanktionie-
rung und Kontrollinstrument zu positio-
nieren, sondern die eigentliche Intention
herauszustellen: Die Fokussierung auf die
wichtigsten Mitarbeiter. Um hier das Ver-
trauen zu demonstrieren, durften die Ac-
count Manager zusammen mit ihren Füh-
rungskräften die Kunden als Gesprächs-
partner benennen. Diese wurden dann
anhand eines Interviewleitfadens, der mit
dem zugrunde liegenden Kompetenzmo-
dell verknüpft war, befragt.
Das eingeführte Kompetenz-
modell dient der Orientierung
Das Kompetenzmodell von Capgemini
umfasst Verhaltensweisen und Kompe-
tenzen, die einerseits eine kulturvermit-
telnde Wirkung auf Mitarbeiter haben,
andererseits jedoch rollenspezifisch Ori-
entierung und Leistungsstandards ver-
mitteln. Die Verknüpfung von Rollen mit
ihrem messbaren Anforderungsprofil ist
ein Credo, das der Entwicklung von Kom-
r
Rabea Brietze
ist Betriebswir tin
und hat sich auf
den Themenschwer-
punkt „Learning
and Development“ fokussiert. Seit
2009 ist sie bei Capgemini im Bereich
Human Resources tätig.
Autoren
Hannah Rauterberg
ist Diplom-Psychologin
sowie ausgebildete
Kommunikations- und
Verhaltenstrainerin. Sie
ist derzeit als wissenschaftliche Mitarbei-
terin im Bereich Wirtschaftspsychologie an
der SRH Hochschule Berlin tätig.
Frank Tennstedt
ist Vice President,
Country Board Sec-
retary bei Capgemni
Consulting. Der
Diplom-Informatiker ist seit 2008 im
Unternehmen tätig.