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menschen
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wirtschaft + weiterbildung
09_2013
internationalen Erfolg nicht fortsetzen – nach Überzeugung des
Professors aufgrund seines leicht sentimentalen deutschen Ti-
tels „Emotionale Führung“. Boyatzis und seine Co-Autoren zei-
gen darin unter anderem, dass die Gefühle der Führungskraft
ansteckend auf ihre Mitarbeiter wirken. Verantwortlich dafür
ist die offene Schleife des limbischen Systems. Das limbische
System ist der Teil des Gehirns, der für die Verarbeitung von
Emotionen verantwortlich ist. Seine offene Schleife sorgt dafür,
dass Menschen voneinander subtile emotionale Hinweise auf-
nehmen können.
Für die Praxis bedeutet das, dass eine resonante Führungskraft
ihre Mitarbeiter mit ihren positiven emotionalen Signalen mit-
reißen und motivieren kann. Das geschieht allerdings auch bei
dissonanter Führung: Ein schlecht gelaunter Chef wirkt mit
seinen negativen emotionalen Signalen ebenfalls ansteckend
auf sein Team. Laut „Primal Leadership“ mit verheerender
Wirkung: Ist die Stimmung im Team erst einmal durch nega-
tive emotionale Einflüsse des Chefs vergiftet, dauert es Stun-
den, bis sich die Situation wieder normalisiert. Experimente
haben gezeigt, dass Stresshormone, die während einer solchen
Chefattacke ausgeschüttet werden, auch Stunden nach Büro-
schluss noch im Körper sind. „Wer gestresst ist, verringert sei-
nen Fokus. Wer seinen Fokus verringert, denkt nicht an Ziele.
Er denkt ans Handeln. Er denkt nicht an einen Zweck, sondern
daran, was getan werden muss“, führt Boyatzis aus. Wer also
seine Teammitglieder in akuten Stress gebracht hat, kann von
ihnen erst einmal keine differenzierten, zweckgebundenen Si-
tuationsanalysen erwarten. Sie verfallen in blinden Aktionis-
mus. Dies wiederum liegt laut den Erkenntnissen aus „Primal
Leadership“ in der Konzeption des menschlichen Gehirns be-
gründet: Jahrtausende war es auf Überleben programmiert. In
Notfällen übernahm das emotionale Zentrum das Kommando
im Gehirn – und tut es gelegentlich noch. Das Gefühl der Angst
etwa half und hilft dem Menschen, reale Bedrohungen zu über-
leben. Heute, in einer komplexeren Welt, führe dieser Mecha-
nismus allerdings laut Goleman, Boyatzis und McKee dazu,
dass das Hirn auch in einer weniger lebensbedrohlichen Situa-
tion den Menschen emotional überflutet. Auslöser könne etwa
ein Konflikt mit dem Vorgesetzten am Arbeitsplatz sein, der
jedoch nur in den seltensten Fällen die Existenz des Mitarbei-
ters infrage stellt. Das aufs Überleben geeichte Gehirn könne in
diesem Zustand aber schwerlich wieder in einen analytischen
Zustand zurückfinden, der es ihm erlaubt, auf die subtileren
Anforderungen adäquat zu reagieren. In solchen Fällen, so
Boyatzis, helfe es selbstverständlich am wenigsten, das Ge-
genüber aufzufordern sich zu beruhigen. Vielmehr müsse die
Intensität des Gesprächs verringert werden, damit das Gehirn
wieder zu zweckgebundenem Handeln zurückfinden könne.
Führungskräfte zu finden oder zu entwickeln, die über ein sol-
ches psychologisches Geschick verfügen, stellt für Recruiter
und Personalentwickler eine Herausforderung dar – zumal in
virtuellen Teams. Hier ist resonante Führung umso schwie-
riger anzuwenden, als die technischen Übertragungsmittel es
erschweren, positive emotionale Signale adäquat zu übermit-
teln. Aber auch der Empfänger hat es auf die Distanz schwerer,
denn die subtilen Signale lassen sich auf die Ferne nicht immer
eindeutig lesen. Dennoch sieht Boyatzis den entscheidenden
Faktor für das Funktionieren virtueller Teams in der Qualität
der Beziehungen der Teammitglieder untereinander: Wenn
diese nicht gut sind, wird die virtuelle Situation nicht funkti-
onieren. „Einer E-Mail fehlt es an Emotionen”, so Boyatzis,
„und die Wahrscheinlichkeit, beim Empfänger mit der Formu-
lierung eine falsche Emotion auszulösen, ist sehr hoch. Und
wenn ein Team über Sprachgrenzen zusammenarbeitet, ist es
noch schlimmer. Das bedeutet, dass mehr an den Beziehungen
gearbeitet werden muss.“ Hier sieht er die Führungskraft in der
Pflicht: Sie müsse für regelmäßige reale Treffen sorgen und die
Beziehungen auch in virtuellen Meetings stärken, indem sie
etwa dem Faktenaustausch noch etwas Smalltalk vorschalte.
So könne sie das Team in eine positive emotionale Haltung
versetzen und auf ihre Visionen einstimmen.
Ziel- und Entwicklungsgespräche trennen
Auch Mitarbeitergespräche bewertet Boyatzis als wichtiges In-
strument resonanter Führung. Der Vorgesetzte sollte jedoch
darüber hinaus regelmäßig mit seinen Mitarbeitern in Kontakt
sein und Feedback geben – damit dieses nicht einmal im Jahr
im Performance Dialog als Überraschung kommt. Wichtig sei
es dabei auch, nach den Träumen der Mitarbeiter zu fragen,
um darauf eingehen zu können, wenn sich neue Möglichkeiten
im Unternehmen ergeben. Aber auch Träume können sich än-
dern, und deshalb sei es für die Führungskräfte wichtig, am
Puls der Mitarbeiter zu bleiben. Boyatzis spricht sich unbedingt
dafür aus, Zielerreichungs- und Zielvereinbarungsgespräche
auf der einen und Förder- und Entwicklungsgespräche auf
der anderen Seite so weit wie möglich zeitlich und räumlich
voneinander zu trennen: „Es ist absolut unmöglich, sich mit
jemandem hinzusetzen und über seine Ergebnisse zu sprechen
und die Auswirkungen, die diese auf Gehalts- und Bonuszah-
lungen hat, und dafür zu sorgen, dass diese Person sich öff-
net“, so Boyatzis. „Sie müssen sie in eine positive emotionale
Stimmung versetzen, und Gehalts- und Bonuszahlungen sind
dazu denkbar schlecht geeignet.“ Jedes Performance-Gespräch
solle zudem immer mit einer Selbsteinschätzung der Mitar-
beiter beginnen, denn in 80 bis 85 Prozent aller Fälle können
diese ihre Leistung genau richtig einschätzen, so Boyatzis. Eine
ungefragte Kritik des Vorgesetzten, auch wenn sie konstruktiv
Foto: Hay Group