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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
02_2013
dere Herausforderung für Unternehmen,
Führungsteams und Berater: „Verände-
rung ist ein Dauerzustand, das wird auch
akzeptiert. Trotzdem – oder gerade des-
wegen – wird das kollektive Burnout zu-
nehmend ein Problem.“
Die Ziele seien hoch gesteckt, Zeit für
ausreichende Auseinandersetzung fehle
damit. Die Spannungen zwischen jenen,
die den Wandel vorantrieben, und jenen,
die bremsten, weil sie nicht mehr wollten
oder könnten, werde größer. Die Einbin-
dung, Förderung und Betreuung der Mit-
arbeiter sowie Kommunikation, Trans-
parenz und Entwicklungsmöglichkeiten
werden als größte Erfolgsfaktoren bei
Veränderungsprozessen angesehen. „Der
Sinn von Veränderung muss kommu-
niziert und verstanden werden, um die
Motivation dafür auch über längere Zeit
zu erhalten“, so Udo Kronshage, Vorstand
und Partner der OSB, Hamburg. „Das Ma-
nagement wird sich zunehmend durch
selbstbewusste und eigenverantwortliche
Mitarbeiter mit diesen Sinnfragen kon-
frontiert sehen.“
Aus Sicht der OSB-Berater geht es nun
vor allem darum, die Lernfähigkeit der
Unternehmen zu entwickeln: „Das Ma-
nagement muss bisherige Change-Initia-
tiven gründlich auswerten, bevor neuen
Herausforderungen nochmal mit alten
Lösungswegen begegnet wird“, fordert
von der Reith. Nach jedem Change-Pro-
zess solle zum Beispiel ein Erfahrungs-
austauch oder ein Reflexions-Workshop
durchgeführt werden. Oft falle so eine
Runde aus, weil die Organisation schon
wieder von neuen Herausforderungen
getrieben werde. Organisationen sollten
aber systematisch lernen, wie der Wandel
optimal vorangetrieben werden könne.
Vor dem Start eines Change-Projekts habe
es sich laut OSB darüber hinaus bewährt,
die geplanten neuen Prozesse zu simulie-
ren. „Probehandlungen“ zu organisieren
sei ein wesentlicher Beitrag, die Auswir-
kungen einer Veränderung rechtzeitig zu
erfassen. „Das bringt Probleme auf den
Tisch, die man dann proaktiv bearbeiten
kann.“
Gelernt werden müsse auch das Manage-
ment interner Konflikte, die zur Genüge
aus den angeschobenen Veränderungen
resultierten, so von der Reith. Denn nur
darüber könne der Change-Ermüdung
vorgebeugt werden. „Change kann nur
gelingen, wenn auch das obere Manage-
ment stärkere Orientierung gibt“. Sonst
werde dieses Phänomen zunehmend zu
r
Was hilft, im Change-Prozess Entscheidungen zu treffen?
Frage 3.
„Wenn Sie an die Entscheidungsfindung in Ihrem Unternehmen denken: Worauf verlassen
Sie sich, wenn Sie (im Verlauf eines Veränderungsprozesses) strategische Entscheidungen treffen
müssen?“ Antworten von 300 Führungskräften, Mehrfachnennungen möglich (OSB-Umfrage „Change
Deutschland“, August 2012). Ich verlasse mich auf ...
Quelle: www.osb-i.com
… meine eigenen Erfahrungen
… den Austausch mit meinen Kollegen
… die genaue Analyse vorhandener Marktdaten
… die Analyse des Verhaltens von Mitbewerbern und des
Marktführers
… die Einschätzung von Experten
Ich orientiere mich an der Meinung des Top-Managements
meines Unternehmens.
Ich vertraue auf nicht planbare Marktchancen.
nichts davon
60%
52%
34%
29%
16%
11%
11%
5%
Andauernde Veränderungen führen zu Erschöpfung
Frage 4.
„Wie schätzen Sie die Erfahrungen in Ihrem Unternehmen mit Veränderungsprozessen
ein?“ Antworten von 300 Führungskräften und 1.000 Mitarbeitern, Mehrfachnennung möglich
(OSB-Umfrage „Change Deutschland“, August 2012). Gemachte Erfahrungen ...
Quelle: www.osb-i.com
Führungskräfte
Mitarbeiter
53%
52%
49%
42%
64%
62%
61%
61%
49%
50%
Mitarbeiter sind in die innere Kündigung gegangen.
Eine zunehmende Komplexität behindert das Gelingen von
Veränderungen.
Veränderungsankündigungen werden heute skeptischer und
misstrauischer aufgenommen.
Mitarbeiter sind durch ständige Wandelanstrengungen müde
geworden.
Im Wandel ist der Respekt voreinander verloren gegangen.
Persönliche Angriffe und Schuldzuweisungen haben zugenommen.