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02_2013
wirtschaft + weiterbildung
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r
Vorstände wirklich nur das Wohl des Un-
ternehmens im Blick haben. Viele (neu
berufene) Vorstände haben offenbar in
der Vergangenheit Veränderungsprojekte
nur angestoßen, um als Macher zu gel-
ten. Der mittelfristige Nutzen für das
Unternehmen stand gar nicht erst zur
Debatte. Oder die Vorstände mussten auf
den Druck von Börsenanalysten reagieren
und setzten auf besonders eindrucksvolle
Veränderungsmaßnahmen, die sich öf-
fentlichkeitswirksam feiern ließen. „Vor-
stände geben immer seltener wirkliche
Orientierung. Man merkt ihnen viel zu
schnell ihre eigenen Karriereambitionen
an“, meinte zum Beispiel eine Führungs-
kraft in der Befragung. Die Vorstände
scheinen auch nur selten bereit zu sein,
sich die Zeit zu nehmen, vergangene
Change-Prozesse zu analysieren und da-
raus zu lernen. Auch das treibe das Mit-
telmanagement auf Distanz zu ihnen.
Viele Mitarbeiter hätten ein „Elefantenge-
dächtnis“ und merkten sich gut, an wel-
chen Stellen sie von ihrer Unternehmens-
leitung getäuscht worden seien, so die
OSB-Studie. „Menschen lernen schnell,
ihrer Führung zu misstrauen.“
Die Bereitschaft, Veränderungen enga-
giert und aktiv zu gestalten, hat sich in
den vergangenen zwei bis fünf Jahren
in gegensätzliche Richtungen entwi-
ckelt. Nach den Auswirkungen von Ver-
änderungsprozessen befragt, finden 30
Prozent der deutschen Führungskräfte,
dass Veränderungen positive Energie er-
zeugen. Die Beteiligten haben Spaß am
Wandel und können Neues schaffen.
Dem gegenüber steht jedoch ein Drittel,
das Veränderungen als negativ und ermü-
dend wahrnimmt. Die „Kraftstofftanks“
aufzufüllen gelingt nur noch selten, weil
eine Veränderung die andere jagt, sagen
die Kritiker.
„Den Unternehmen geht zunehmend die
Kraft aus, dabei befinden sie sich mit-
ten in einem Langstreckenlauf“, bringen
es die studienverantwortlichen OSB-
Gesellschafter Frank von der Reith, ge-
schäftsführender Gesellschafter der OSB
Hamburg GmbH, und Mauritius Lohmer,
Partner der OSB, Wien, auf den Punkt.
„Die ständigen Veränderungen verlangen
jedem Mitarbeiter eine Menge an Einsatz
ab. Wir spüren, dass die Menschen und
die Unternehmen an ihre Grenzen sto-
ßen.“ Früher seien Berater geholt wor-
den, um den Mitarbeitern den Sinn von
Veränderungen nahezubringen, heute
gehe es eher darum, dass ein Berater für
Ruhe und Stabilität sorge.
Zudem steigt die Skepsis vor Verände-
rungsprozessen: Rund 60 Prozent der
Führungskräfte und Mitarbeiter stellen
fest, dass es mehr Abwehr gibt als bis-
her. Als Ursachen werden negative Erfah-
rungen mit Change-Prozessen in der Ver-
gangenheit, Tempo und Menge der Ver-
änderungen, schlechte Kommunikation,
höherer Leistungsdruck oder die Angst
vor Jobverlust genannt. Lohmer sieht in
den Ergebnissen der Studie eine beson-
Aktuelle Auslöser von Veränderungs-
prozessen in Unternehmen
Frage 1.
„Was waren aus Ihrer Sicht in den letzten beiden
Jahren die größten Anlässe für Änderungsprozesse in Ihrem
Unternehmen?“ Antworten von 300 Führungskräften und 1.000
Mitarbeitern, Mehrfachnennung möglich (OSB-Umfrage „Change
Deutschland“, August 2012). Auslöser für Veränderungen sind ...
Quelle: www.osb-i.com
Veränderungen in der Unternehmens-
struktur (wie neue Abteilungsstrukturen)
neue Führung
strategische Neuausrichtung durch
Veränderung der Märkte
Einführung neuer IT-Technologie
(mit Auswirkungen auf interne Prozesse)
Optimierungsprogramme zur
kurzfristigen Effizienzsteigerung
Umsetzung einer Fusion oder
strategischen Kooperation
Internationalisierung
anderes
kann nicht beurteilen
37%
39%
37%
34%
36%
34%
36%
26%
35%
35%
19%
14%
15%
11%
6%
8%
5%
13%
Führungskräfte
Mitarbeiter
Quelle: www.osb-i.com
Die größten Fehler in den Change-Prozessen
der letzten Jahre
Frage 2.
„Was sind aus Ihrer Sicht die größten Fehler, die
Veränderungen im Unternehmen behindern?“ Antworten von 300
Führungskräften und 1.000 Mitarbeitern, Mehrfachnennung möglich
(OSB-Umfrage „Change Deutschland“, August 2012). Die größten
Fehler sind ...
Führungskräfte
Mitarbeiter
fehlende Einbindung der Mitarbeiter
(zu viele Top-down-Entscheidungen)
fehlende Kommunikation und
Transparenz
zu schnelle, unbedachte Entscheidungen
demotivierte Mitarbeiter
zu große Personaleinsparungen
mehr Stress und Druck für Beteiligte
mehr Chaos, Verwirrung, Verunsicherung
sonstiges
weiß nicht
15%
16%
12%
17%
10%
8%
9%
6%
5%
6%
4%
7%
4%
7%
23%
16%
25%
25%