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personal- und organisationsentwicklung
28
wirtschaft + weiterbildung
02_2013
tempi und Lerntypen Rechnung tragen?
Und wer das Thema „Wissensmanage-
ment“ angeht, muss auch klären, wie
sich das Wissen so aufbereiten lässt, dass
es für Mitarbeiter und Organisation einen
möglichst großen Effekt hat. Schließlich
muss bedacht werden, wie das Lernen
möglichst kostengünstig einen maxima-
len Effekt erzielt.
Lernen ist ein kritischer
Zukunftsfaktor
Ein Ausgangspunkt in der Vertriebsorga-
nisation war die Beobachtung, dass das
Lernen von neuen Inhalten sich zum Teil
als kritischer Zukunftsfaktor gestaltete.
Bei einigen Verkäufern machte sich Über-
forderung breit: „Wie soll ich das alles
auch noch schaffen, ich bin doch zum
Verkaufen hier“, war eine Aussage, die
von manchen Mitarbeitern offen geäußert
wurde.
Zudem entstand genau das eingangs
beschriebene Spannungsfeld zwi-
schen den lernfreudigen Mitarbeitern
und denen, die sich schwerer taten:
„Wenn mir einer zum sechsten Mal mit
der gleichen Frage kommt, bin ich ge-
nervt. Kann der sich denn nichts mer-
ken?“, beklagten sich wissensstarke Mit-
arbeiter. Gerade der Einsatz neuer Tech-
nologien bereitete einigen Mitarbeitern
Schwierigkeiten.
Das Problem ist nicht unbekannt: Pro-
dukt-, IT- oder Prozess-Know-how finden
sich in keinem uns bekannten Unterneh-
men als messbare Zielgröße für Mitarbei-
ter. Gezählt werden Verkäufe, Verträge
und Besuche. Mit welchem vorhandenen
Wissen der Mitarbeiter Erfolge erzielt,
wird in den Unternehmen kaum nach-
vollzogen. Zeitansätze für das Erwerben
von Wissen waren auch bei DHL nicht
definiert. Mitarbeiter machten das entwe-
der nebenbei oder in ihrer Freizeit. Dass
sich dabei der persönliche Einsatz von
Mitarbeitern stark unterscheidet, ist ein
weit verbreitetes Phänomen.
Dabei ist das Wissen in den Organisati-
onen vorhanden, nur unterschiedlich auf
die Mitarbeiter verteilt. Zentrale Aufgabe
in modernen Unternehmen ist es deshalb,
das vorhandene Know-how der Mitarbei-
ter zu nutzen, zu multiplizieren und so
aufzubereiten, dass es von anderen Mitar-
beitern begierig aufgenommen wird.
Die aktuellen Wissensfelder
ermitteln und priorisieren
Um diese Herausforderungen anzuge-
hen, hat DHL City Vertrieb ein Projekt
mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen
Bereichen initiiert. Ziel war es, auf das
Unternehmen zugeschnittene neue Wege
und Ansätze in der Wissensvermittlung
zu erarbeiten. Wissensmanagement galt
es greifbar zu machen und das Bewusst-
sein bei Management und Verkäufern zu
schaffen, dass dies für die Weiterentwick-
lung der Vertriebsorganisation essenziell
wichtig ist.
Um eine maßgeschneiderte Lösung zu er-
reichen, wurden zuerst die aktuellen Wis-
sensfelder und deren Bedeutung für den
Unternehmenserfolg ermittelt. Aufgrund
der daraus resultierenden Prioritäten er-
folgte eine klare Zieldefinition: Welches
Wissen in einem speziellen Bereich muss
Die Schere zwischen Mitarbeitern, denen
das Lernen leicht fällt und denen, die
schnell überfordert sind oder sich Neue-
rungen gar verweigern, wird in deutschen
Unternehmen größer. Hinzu kommt:
Nach einer Studie des Instituts der Deut-
schen Wirtschaft Köln (IW) zeigen gerade
ältere Mitarbeiter weniger Interesse an
Weiterbildung. Auch DHL City Vertrieb
sah sich vor diese großen Herausforde-
rungen im Wissensmanagement gestellt
und hat aktiv eine Lösung gesucht.
Das Unternehmen ist ein Vertriebskanal
von DHL Paket in Deutschland, das ge-
zielt Kunden in den städtischen Ballungs-
gebieten und Wirtschaftszentren bundes-
weit betreut. In den vergangenen Jahren
hat die Vertriebsorganisation eine sehr
dynamische Umsatz- und Organisations-
entwicklung erreicht. Allerdings zeigte
sich zunehmend ein großer Abstand in
der Wissensstärke einzelner Mitarbeiter.
Insbesondere in den IT-Anwendungen
wurde dies deutlich. Das Management
war sich darum sicher: Um den langfris
tigen Erfolg des Unternehmens sicherzu-
stellen, muss es das Thema „Wissensver-
mittlung“ aktiv angehen.
Zentrale Frage war dabei, wie man ein
so umfassendes Thema wie „Wissen und
Lernen“ praktikabel und zielorientiert auf
eine Vertriebsorganisation konzentrieren
kann. Es sollte eine Lösung dafür gefun-
den werden, das Wissensmanagement so
zu gestalten, dass Mitarbeiter das Lernen
nicht als Frust sondern als Lust erleben.
Daraus ergab sich auch die Frage, wie
man Lernen möglichst nahe an die reale
Arbeitssituation heranholen kann. Und
wie kann man unterschiedlichen Lern-
Know-how-Transfer
im Vertrieb gestalten
beispiel.
Die Herausforderungen für Mitarbeiter wachsen. Produkte und IT-Landschaft
werden komplexer. Märkte und Bedürfnisse der Kunden verändern sich stets.
Kontinuierliches Lernen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor in diesem Umfeld. Mithilfe eines
neuen Wissensmanagements ist es DHL gelungen, Kollegen und Führungskräfte in die
Weiterentwicklung der Vertriebsmitarbeiter einzubinden.