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02_2013
wirtschaft + weiterbildung
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Befunden und den erfahrungsbedingten
persönlichen Annahmen oder den vor-
handenen Kenntnissen von Praktikern
bestehen. Rousseau und McCarthy geben
in diesem Zusammenhang zu bedenken,
dass „Management“ kein Beruf mit etab-
lierten rechtlichen und ethischen Anfor-
derungen ist, mit einem prüfbaren Cur-
riculum in Aus- und Weiterbildung, wie
beispielsweise in der Medizin.
Oftmals sind die Akteure in der Praxis
über evidente Instrumente und Vorge-
hensweisen im Personalbereich nicht aus-
reichend informiert. Nur ein Bruchteil der
HR-Verantwortlichen liest regelmäßig em-
pirische Literatur, obwohl sie Zugang zu
den entsprechenden Zeitschriften haben
und einige davon zumindest kennen, so
Rousseau. Mittlerweile gibt es viele wis-
senschaftlich fundierte Erkenntnisse zur
Gestaltung von Personalauswahl-, Per-
sonalbeurteilungs- und Personalentwick-
lungsprozessen. Möglicherweise lässt
sich durch eine systematische Aufberei-
tung dieses Wissens in sowohl verständ-
licherer als auch erkennbar systematisch
überprüfter Art und Weise, zum Beispiel
über geeignete Internet-Plattformen
schon eine erste Hürde nehmen.
Die mangelnde Verbindung von wissen-
schaftlichen Forschungsergebnissen und
dem Vorgehen in der Praxis, insbeson-
dere im HR-Bereich, geht auch auf oft-
mals wenig förderliche Gegebenheiten
in den Unternehmen selbst zurück. Viele
HR-Verantwortliche sind gar nicht in der
Lage, EbM in ihrem Zuständigkeitsbe-
reich umzusetzen, da sie meist nur ad-
ministrative Aufgaben zu erfüllen haben.
Auch sind viele Verantwortliche der Mei-
nung, dass keine besondere Ausbildung
oder spezifisches Wissen in sozial- und
organisationswissenschaftlichen Be-
reichen erforderlich ist, um ein gutes Per-
sonalmanagement betreiben zu können.
Gutes HR-Management setzt jedoch eine
hoch qualifizierende Ausbildung gepaart
mit langjähriger Erfahrung voraus. Nicht
vergessen werden darf dabei, dass es die
Aufgabe von Hochschulen und den dort
tätigen Professoren und Dozenten ist, den
Studenten die wichtigsten Erkenntnisse
aus der Forschung und den zugrunde lie-
genden Theorien zu vermitteln.
Die Verwirklichung von evidenzbasier
tem Personalmanagement und entspre-
chender Personalentwicklung ist noch
keine Garantie, dass ein Unternehmen
wirtschaftlich erfolgreich ist. Dazu ist die
Realität von Wirtschaftssystemen und Or-
ganisationen zu komplex – wie auch der
menschliche Körper zu komplex ist, um
mit einer Pille von allen Krankheiten ge-
heilt zu werden. Aber durch EbM werden
die Voraussetzungen geschaffen, mit der
wichtigsten Ressource im Unternehmen,
nämlich dem Personal, durch Einsatz von
qualitativ hochwertigen Instrumenten
und Vorgehensweisen transparent, ver-
antwortungsvoll und fair umzugehen.
Noch besteht einige Kritik am
Konzept des EbM
Natürlich gibt es auch viele Kritiker des
Konzepts von EbM. Ein zentraler Kritik-
punkt richtet sich gegen die Gewinnung
von relevanter Evidenz selbst. Im Ma-
nagementbereich ist es ungleich schwie-
riger, allgemeingültige Fakten oder Er-
kenntnisse zu erzeugen, als in Bereichen
wie zum Beispiel der Medizin oder der
Physik. Quasi-Experimente sowie Inter-
ventions- und Feldstudien lassen sich nur
schwer durchführen und höchste Qua-
litätsstandards des wissenschaftlichen
Arbeitens, wie zum Beispiel das rando-
misierte Zuordnen von Probanden oder
gar Doppelblindverfahren sind nicht re-
alisierbar.
Zudem wird beim EbM langjährige Er-
fahrung und Intuition von der Anwen-
dungsforschung zu wenig berücksichtigt.
Simple Heuristiken, so der Max-Planck-
Direktor Gerd Gigerenzer, und intuitive
Entscheidungen, so der Nobelpreisträger
Daniel Kahneman, können unter be-
stimmten Voraussetzungen zu ähnlichen,
oftmals sogar besseren Entscheidungen
führen als wissenschaftlich abgesicherte
und komplexe Entscheidungsprozeduren.
Auch wird EbM in der Praxis als zu auf-
wendig und sperrig empfunden, sowie
die Sprache der Wissenschaft zu unver-
ständlich. Jedoch zeigen unsere Erfah-
rungen aus Kooperationsprojekten mit
Unternehmen, dass es zu einer für beide
Seiten sehr fruchtbaren Zusammenarbeit
kommen kann – sobald die gegenseitigen
Vorurteile abgebaut wurden und sich eine
Wertschätzung der Perspektive des je-
weils anderen entwickelt hat.
Die genannten Kritikpunkte mögen als
Ansatzpunkte verstanden werden, um in
einen gemeinsamen Diskurs über EbM
einzutreten und die Verbindung von For-
schung und Praxis zu fördern.
Felix Brodbeck, Ralph Woschée
Prof. Dr. Felix
Brodbeck
hat den Lehrstuhl
für Wirtschafts- und
Organisationspsy-
chologie der Ludwig-Maximilians-Uni-
versität München inne. Zuvor war er für
die Aston Business School und in lei-
tenden Funktionen des Globe-Projekts
tätig.
Autoren
Dr. Ralph Woschée
ist Akademischer
Rat am Lehrstuhl
für Wirtschafts- und
Organisationspsy-
chologie der Ludwig-Maximilians-Uni-
versität München (LMU). Er hat an der
LMU Psychologie und Soziologie stu-
diert und dort promoviert. Seit 2001 ist
er außerdem als freiberuflicher Unter-
nehmensberater tätig.
Quelle.
Der Artikel ist in einer längeren
Fassung im Fachbuch „Personalentwick-
lung 2013“ (Haufe, 2012) erschienen.