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02_2013
wirtschaft + weiterbildung
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r
aufgrund von persönlichen Präferenzen
und Erfahrungen zu handeln.
Das Interesse an EbM entstand mit der
Bewegung der evidenzbasierten Medizin,
die als erste Disziplin auf die erfolgreiche
Institutionalisierung und praktische Nut-
zung faktengestützter Empirie zurückbli-
cken kann. Sie integriert individuelle kli-
nische Expertise mit bester wissenschaft-
licher Evidenz über die Wirkungsstärke
und Wirkungsweise klinischer Interventi-
onen im Gesundheitsbereich.
Die Ziele sind der evidenz-
basierten Medizin sehr ähnlich
Die Herausforderungen für Manager sind
in manchen Bereichen ähnlich wie jene
für Mediziner. Manager und Personaler
sehen sich unablässig Entscheidungsnot-
wendigkeiten gegenüber, für die meist
nur unvollständige Ausgangsdaten zur
Verfügung stehen. Bei Fehlern oder Fehl-
entscheidungen sind schwerwiegende
Konsequenzen zu befürchten. Die Ziele
von EbM und evidenzbasierter Medizin
sind daher sehr ähnlich. Peter Berchtold
und Christof Schmitz haben sie in einem
Zeitschriftenaufsatz aus dem Jahr 2008
wie folgt zusammengefasst:
• Entscheidungen finden und Maßnah-
men gestalten aufgrund bestehender wis-
senschaftlicher Erkenntnisse und geprüf-
ter Daten, indem systematisch Wirksam-
keitsnachweise erbracht werden
• systematisches Recherchieren, Sam-
meln und Strukturieren von Erkenntnis-
sen über wirkungsvolle Konzepte und
Instrumente, um diese in einem breiten
Kreis relevanter Nutzergruppen zu kom-
munizieren und zu diskutieren
• gesammeltes und bewertetes Wissen
für die Praxis, Aus- und Weiterbildung
und weiterführende angewandte For-
schung zur Verfügung stellen
Die für EbM kennzeichnende Forderung,
Managemententscheidungen durch ex-
pliziten Gebrauch bestmöglicher wissen-
schaftlicher Methoden und Befunde zu
treffen, findet in Deutschland bisher nur
wenig Anklang, sowohl bei Praktikern im
Management als auch im Personalwesen.
Rob B. Briner und Denise M. Rousseau
kommen für den anglo-amerikanischen
Kulturkreis auch eher zu einem ernüch-
ternden Ergebnis über die tatsächliche
Anwendung von EbM. In Deutschland ist
allerdings im Gegensatz zu englischspra-
chigen Ländern bereits der Begriff des
evidenzbasierten Managements nahezu
unbekannt. EbM-Initiativen gehen dort
wie hier fast ausschließlich von akade-
misch etablierten Personal- und Manage-
mentforschern aus.
Grundlegende Prinzipien
und Methoden
Evidenzbasiertes Handeln beinhaltet
zwei übergeordnete Auffassungen laut
Allen Rubin: Zum einen wird evidenz-
basiertes Handeln als Prozess betrachtet,
der sowohl das Auffinden als auch die Be-
urteilung zuverlässiger Evidenz als einen
Teil der Handlungsentscheidung beinhal-
tet. Zum anderen wird im evidenzbasier-
ten Handeln eine Methode gesehen, mit
deren Hilfe bestimmte Maßnahmen und
bestimmte Bedingungen als empirisch ge-
stützt bezeichnet werden können.
Weitere Merkmale der evidenzbasierten
Praxis in Organisationen beschreibt De-
nise M. Rousseau in einem Aufsatz aus
dem Jahr 2006. Diese sind:
• das Lernen über tatsächliche Ursache-
Wirkungszusammenhänge in der profes-
sionellen Praxis,
• das Identifizieren von Faktoren und
Einflussgrößen, die eine Wirkung auf die
gewünschten Zielgrößen ausüben,
• das Fördern einer Kultur in Organisati-
onen, die evidenzbasierte Entscheidungs-
findung als wichtigen Wert betrachtet,
der zum Erfolg des Unternehmens bei-
trägt und einen entsprechenden Umgang
mit verfügbaren Daten fördert,
• das Nutzen von Informationstechno-
logien und die Teilnahme an professio-
nellen Gemeinschaften, womit ein gege-
benenfalls übermäßiger, zu seltener oder
fehlerhafter Gebrauch organisationaler
Verfahren und Praktiken erkannt werden
kann, und
• das Einrichten von praktikablen Syste-
men zur Entscheidungsfindung, sodass
evidenzbasiert für wirkungsvoll erachtete
Praktiken, etwa bei Führungsentschei-
dungen oder der Personalarbeit, propa-
giert und vermittelt werden können.
In der wissenschaftlichen Gemeinschaft,
insbesondere der medizinischen Grundla-
genforschung, den Naturwissenschaften
und einigen Sozialwissenschaften, etwa
in der Psychologie, werden verschiedene
Qualitätsstufen von Evidenz unterschie-
den: Die hochwertigste empirische Evi-
denz wird heute mehrfach wiederholten,
kontrollierten Experimenten zugespro-
chen. Ihnen wird vor allem dann ein be-
sonderes Gewicht beigemessen, wenn sie
in Meta-Analysen statistisch zusammen-
gefasst sind und Auskünfte über durch-
schnittliche Effektstärken und deren
Schätzgenauigkeiten möglich sind. Auf
den nächsten Qualitätsrängen folgen kon-
trollierte Interventionsstudien und sys
tematische Reviews von Originalstudien,
die lediglich narrative Zusammenstel-
lungen ohne Angabe von durchschnitt-
lichen Effektstärken und Genauigkeits-
schätzungen darstellen. Korrelationsstu-
dien, wird die geringste Qualitätsstufe
eingeräumt - insbesondere wenn sie nicht
im Längsschnitt erfolgen, wie Rousseau
und Sharon McCarthy aufzeigen.
Leider finden sich in der Management-,
Personal- und Organisationsforschung
überwiegend Korrelationsstudien. Qua-
litativen Methoden der Generierung von
Evidenz, wie etwa Interviews, Inhaltsa-
nalysen, Beurteilungen durch Experten,
Führungskräfte oder Mitarbeiter, Fall-
studien, Fokusgruppen, Best-Practice-
Beschreibungen und Ähnliches, die oft-
mals als induktive Verfahren bezeichnet
werden, wird in der wissenschaftlichen
Forschung gemeinhin wenig Vertrauen
entgegengebracht. Die mangelnde Kom-
patibilität dieser beiden Verfahrensgrup-
pen zur Generierung von Evidenz ist of-
fensichtlich, und sie wird nur von einigen
wenigen Anwendungsforschern und von
noch weniger Praktikern überwunden,
indem etwa eine Methodenkombination
angestrebt wird. Hier gibt es nur wenige
Ausnahmen.
Wissenschaft und Praxis
miteinander verbinden
Ein weiterer Grund für die mangelnde
Kompatibilität der jeweils bevorzugten
Methoden in der Personalarbeit auf der
einen Seite und der Sozial- und Organisa-
tionswissenschaft auf der anderen Seite
resultiert aus den verschiedenen Zielen,
die jeweils verfolgt werden: Hier stehen
sich die Wahrheitsfindung über Kausal