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11/12_2013
wirtschaft + weiterbildung
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Eine Voraussetzung für einen gemein-
samen Kundenbesuch ist: Der Kunde ist
hiermit einverstanden. Also sollte der
Außendienstmitarbeiter ihn vorab, am
besten telefonisch, kontaktieren und fra-
gen, ob seine Führungskraft ihn beim
(nächsten) Besuch begleiten darf. Die-
sen Wunsch gilt es zu begründen. Eine
Begründung kann sein: „Sehr geehrter
Kunde, unser Unternehmen möchte die
Qualität seiner Kundenbetreuung konti-
nuierlich erhöhen. Deshalb möchte mich
bei meinem nächsten Besuch bei Ihnen
mein Vorgesetzter begleiten, um mir da-
nach eine Rückmeldung über die fachli-
che Beratung zu geben. Sind Sie damit
einverstanden?“
Die Bordstein-Konferenz vor
dem Kundenbesuch
Die Begründung kann auch lauten: Sehr
geehrter Kunde, Sie sind seit drei Jah-
ren unser Kunde, was auch meinen Chef
sehr freut. Deshalb würde er Sie gerne
persönlich kennenlernen. Sind Sie damit
einverstanden, dass er …? Doch Vorsicht!
Diese Begründung birgt die Gefahr, dass
der Kunde sich im Gespräch auf die Füh-
rungskraft konzentriert. Schließlich lautet
die offizielle Begründung für deren Prä-
senz: Die Führungskraft möchte den Kun-
den kennenlernen.
Deshalb empfiehlt es sich in der Regel,
die Intention des gemeinsamen Besuchs
klar zu benennen. Denn dann ist für den
Kunden auch klar, warum sich die Füh-
rungskraft im Gespräch weitgehend zu-
rückhält und primär den Prozess beob-
achtet, obwohl sie die ranghöhere Person
ist. Sagt der Kunde Ja, findet zeitnah vor
dem Kundenbesuch die erste Bordstein-
konferenz statt. In dieser geht es unter
anderem darum zu checken, ob sich der
Außendienstmitarbeiter adäquat auf den
Kundenbesuch vorbereitet hat und mit
einem klaren Ziel ins Kundengespräch
geht. In der Bordstein-Konferenz sollte
sich die Führungskraft zunächst noch
einmal die Kundenhistorie schildern las-
sen. Zum Beispiel stellen sich folgende
Fragen:
• Ist der Kunde ein Neukunde oder ein
Bestandskunde?
• Was ist sein Geschäftsfeld?
• Wie ist seine aktuelle wirtschaftliche
Situation? Vor welchen Herausforde-
rungen steht er?
• Welche Umsätze wurden mit dem Kun-
den in der Vergangenheit womit erzielt?
• Welchen (zusätzlichen) Bedarf hat er?
• Was ist dem Kunden (in der Beziehung
zu seinen verschiedenen Lieferanten)
besonders wichtig?
• Was lief in der Vergangenheit bei der
Zusammenarbeit (weniger) gut?
• Welche Funktion hat der Gesprächs-
partner in seiner Organisation? Ist er
der alleinige Entscheider?
Dies zu erkunden ist unter anderem
wichtig, damit die Führungskraft ein-
schätzen kann: Hat sich der Mitarbeiter
ausreichend intensiv mit dem Kunden
befasst, sodass er zum Beispiel eine kun-
denspezifische Verkaufsargumentation
entwickeln kann? Ist dies besprochen,
muss die Führungskraft mit dem Mitar-
beiter klären:
• Welches Ziel möchten Sie im Gespräch
erreichen? (Zum Beispiel: „einen Auf-
trag für ‚…‘ erlangen“. Oder: „die er-
forderlichen Infos erhalten, um für den
Kunden einen maßgeschneiderten Pro-
blemlösungsvorschlag zu erstellen“.)
• Ist es realistisch, dieses Ziel zu errei-
chen?
• Welches alternative Ziel verfolgen Sie,
wenn sich das gesteckte Ziel im Ge-
spräch als unrealistisch erweist?
Das Ziel dieser Fragen ist es unter ande-
rem zu checken: Gelingt es dem Verkäu-
fer, ein anspruchsvolles und zugleich rea-
listisches Ziel für das Kundengespräch zu
formulieren?
Ist dies geklärt, sollte die Führungskraft
noch erfragen, wie der Mitarbeiter strate-
gisch und taktisch vorgehen möchte, um
das Ziel zu erreichen. Fragen, die die Füh-
rungskraft nun stellt, sind zum Beispiel:
• Wie bauen Sie das Gespräch auf, um
Ihr Ziel zu erreichen?
• Wie ermitteln Sie den Bedarf des Kun-
den?
• Wie ermitteln Sie, was für dessen Kauf-
entscheidung wirklich relevant ist?
• Was sind die zentralen Kaufmotive des
Kunden?
• Welchen Nutzen hat der Kunde von
Ihrem geplanten Lösungsvorschlag?
Warum?
• Welche Einwände könnte der Kunde
vorbringen? Wie reagieren Sie darauf?
Gegen Ende der Bordstein-Konferenz
sollte die Führungskraft mit dem Mitar-
beiter ein, zwei Punkte vereinbaren, auf
die der Mitarbeiter besonders achten
sollte – entweder weil diese für das Unter-
nehmen sehr wichtig sind oder weil diese
für die weitere Entwicklung des Verkäu-
fers bedeutsam sind. Mehr als ein, zwei
Punkte sollten es jedoch nicht sein. Denn
sonst konzentriert sich der Verkäufer im
Gespräch primär auf seine „Vorgaben“
statt auf den Kunden.
Am zielführendsten sind Bordstein-Kon-
ferenzen, wenn ein Kundenberatungs-
Formular existiert, das alle Außendienst-
mitarbeiter vor jedem Kundenbesuch
ausfüllen, um sich hierauf vorzubereiten.
Denn dann kann dieses als Grundlage
für die Bordstein-Konferenz dienen, und
die Führungskraft kann sich, sofern ihr
das Formular ausgefüllt zugemailt wird,
auf das Gespräch vorbereiten. Außerdem
haben die Verkäufer dann ein Instrument,
um sich strukturiert auf Kundenbesuche
vorzubereiten.
Der Kundenbesuch und seine
Besonderheiten
Beim Kundenbesuch sollte zunächst der
Außendienstmitarbeiter seine Begleitper-
son dem Kunden vorstellen, bevor diese
in der Begrüßungsphase selbst einige
Worte mit ihm wechselt. Erwähnt werden
sollte auch nochmals, was die Intention
des gemeinsamen Kundenbesuchs ist. So-
fern die Begleitperson als Führungskraft
vorgestellt wurde, sollte diese im Small-
talk zu Beginn möglichst auch einige po-
sitive Worte über ihren Mitarbeiter einflie-
ßen lassen – zum Beispiel: „Herr Mayer
ist einer unserer besten und ehrgeizigsten
Mitarbeiter. Deshalb ist er auch an einem
Feedback nicht nur von unseren Kunden,
sondern auch von mir interessiert. Dieses
gebe ich ihm gerne. Deshalb bin ich heute
hier.“ Oder: „Herr Kunde, Sie werden seit
zwei Jahren von Herrn Mayer betreut. Er
ist einer unserer erfahrensten und kom-
petentesten Kundenbetreuer. Bei ihm sind
Sie in guten Händen.“
Im Kundengespräch selbst sollte sich die
Führungskraft möglichst weitgehend auf
die Rolle des Beobachters beschränken.
Das fällt vielen Führungskräften schwer
(speziell, wenn sie registrieren, dass ihre