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training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
11/12_2013
Mitarbeiter taktische Fehler machen und
eventuell gar die Gefahr besteht, dass
ihnen ein möglicher Auftrag entgleitet).
Dann reißen sie oft das Ruder an sich und
übernehmen die Gesprächsführung. Die
Folge: Ihr Mitarbeiter steht wie ein dum-
mer Junge da. Und ein Coachen des Mit-
arbeiters ist eigentlich nicht mehr mög-
lich, weil die Führungskraft weitgehend
das Kundengespräch führte.
Entsprechendes gilt, wenn der Kunde,
was oft geschieht, die Führungskraft er-
wartungsvoll anschaut. Dann sollte diese
zum Beispiel nachdenklich den Kopf hin-
und herwiegend den Blick erwidern und
danach zu ihrem Mitarbeiter schauen,
sodass für den Kunden klar wird: Das ist
mein Gesprächspartner. Ähnliches gilt,
wenn der Kunde die Führungskraft direkt
anspricht und zum Beispiel fragt: „Wie
sehen Sie das?“. Dann muss sie die Kun-
denfrage zwar beantworten. Keinesfalls
darf sie dabei aber ihrem Mitarbeiter wi-
dersprechen.
Vielmehr ist es ihr Job, den Mitarbeiter
in seiner Argumentation zu unterstützen.
Sie kann ihn aber auch diplomatisch fra-
gen: „Herr …, was halten Sie von folgen-
der Lösung: …?“ Denn der Mitarbeiter
wird den Kunden auch künftig betreuen.
Deshalb darf die Führungskraft nicht des-
sen Position beim Kunden schwächen.
Gegen Ende des Gesprächs sollte die
Führungskraft sich beim Kunden dafür
bedanken, dass dieser den gemeinsamen
Kundenbesuch ermöglichte. Außerdem
sollte sie zum Abschied noch ein paar
warme Worte über den Kunden und ihren
Mitarbeiter sagen.
Die Bordstein-Konferenz nach
dem Kundenbesuch
Vor Beginn der Bordstein-Konferenz nach
dem Kundengespräch sollte sich die Füh-
rungskraft vergegenwärtigen, was das
Ziel des Coachinggesprächs ist: nicht den
Verkäufer „fertig machen“, sondern ihn
in seiner Entwicklung fördern. Außerdem
sollte sich die Führungskraft in Erinne-
rung rufen, wer ihr gegenüber sitzt: zum
Beispiel ein Junior-Verkäufer, der erst seit
Kurzem im Außendienst arbeitet, oder ein
„alter Hase“, der Jahrzehnte Vertriebs-
erfahrung hat? Oder: ein Verkäufer, der
primär im fachlich-analytischen Bereich
stark ist oder dessen Stärken primär im
Kontaktanbahnen liegen? Das erleichtert
es der Führungskraft, ihr Feedback so zu
gestalten, dass es personenbezogen und
realistisch und somit aufbauend und mo-
tivierend ist.
Zu Beginn der Bordstein-Konferenz sollte
die Führungskraft ihren Mitarbeiter zu-
nächst bitten, aus seiner Warte zu schil-
dern, wie das Kundengespräch verlief;
des Weiteren was gut und was verbes-
serungsfähig war. Eine weiterführende
Frage ist: „Haben Sie das gesteckte Ziel
erreicht? Wenn ja, warum? Wenn nein,
warum?“ Danach sollte die Führungskraft
dem Mitarbeiter zunächst ein allgemei-
nes Feedback geben – dieses sollte positiv
beginnen. „Sehr gut gefiel mir, dass Sie
immer wieder den Blickkontakt mit dem
Kunden suchten. Stark war auch, wie Sie
auf den Einwand X reagierten.“
Erst danach sollte die Führungskraft das
Gespräch zu den weniger guten Punkten
überleiten und zwar möglichst mit Bezug
auf die Analyse des Mitarbeiters: „Sie sag-
ten, Sie hätten zwischenzeitlich den Ein-
druck gehabt, dass die Aufmerksamkeit
des Kunden erlahmt. Was waren aus Ihrer
Warte die Ursachen hierfür?“ Oder: „Wie
Sie selbst registrierten, zog das Kaufargu-
ment Y beim Kunden nicht wie erhofft.
Warum?“
Wichtig ist, dass die Führungskraft die
Schwachpunkte in Frageform anspricht.
Denn Ziel des Coachings ist es, einen Er-
kenntnis- und somit Lernprozess bei dem
Mitarbeiter in Gang zu setzen. Deshalb
sollte sich die „kritische Rückmeldung“
der Führungskraft auch auf die zwei, drei
zentralen Knackpunkte konzentrieren,
die für den nächsten Entwicklungsschritt
des Verkäufers von Bedeutung sind. Kei-
nesfalls sollte die Führungskraft, als alter
Hase im Vertrieb, zum Beispiel einem Ju-
niorverkäufer geballt alle Punkte um die
Ohren hauen, die er noch lernen muss,
um ein Top-Verkäufer zu werden. Denn
dies würde die Nachwuchskraft frustrie-
ren, was einem zentralen Ziel des Coa-
chings zuwiderliefe – nämlich, dass der
Verkäufer weiterhin am Ausbau seiner
Kompetenz arbeitet.
Hat der Verkäufer die zentralen Lernfel-
der erkannt, kann die nächste Frage sei-
ner Führungskraft lauten: „Wie können
Sie das künftig besser machen?“ Das
heißt, nun beginnt die Führungskraft mit
dem Verkäufer Maßnahmen zu definie-
ren, die darauf abzielen, dessen Kompe-
tenz und somit Erfolg zu erhöhen. Diese
Maßnahmen sollten falls möglich natür-
lich schriftlich fixiert werden.
Verkäufer zu Top-Verkäufern
entwickeln
Generell gilt für die Bordstein-Konferen-
zen nach ebenso wie für die Konferenzen
vor dem Kundenbesuch: Am effektivsten
sind sie, wenn Formblätter existieren, auf
denen die Führungskraft und der Verkäu-
fer ihre Beobachtungen und Erkenntnisse
notieren können und auf denen die wich-
tigsten Analysefragen stehen – also zum
Beispiel: „Was war (in der Gesprächs-
phase X) gut – was weniger gut?“ „Was
sollte verbessert werden?“ Das erleichtert
ihnen die Reflexion. Zudem wird das
Coaching-Gespräch strukturierter geführt.
Wichtig ist es bei Bordstein-Konferenzen
auch, dass sich Führungskraft und Mit-
arbeiter vergegenwärtigen: „Spitzen-
verkäufer fallen nicht vom Himmel. Sie
entwickeln sich.“ Deshalb sollten auf den
gemeinsamen Kundenbesuch weitere fol-
gen, bei denen gecheckt wird, wie sich
die Kompetenz des Verkäufers entwickelt
hat. Anschließend sollten die nächsten
Entwicklungsschritte vereinbart werden.
Ralph Guttenberger
R
Ralph
Guttenberger
ist geschäftsfüh-
render Gesell-
schafter des Trai-
nings- und Beratungsunternehmens
Kaltenbach Training, Böbingen. Der
Weiterbildungsanbieter führt auch
firmeninterne Seminare zum Thema
Bordstein-Konferenzen durch. Ab
2014 bietet Kaltenbach Training auch
offene Seminare zum Thema an.
Kaltenbach Training
Adlergasse 7
73560 Böbingen
Tel. 07173 6039
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