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11/12_2013
wirtschaft + weiterbildung
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agiert, was jedoch zur Folge hat, dass sich
der Konflikt auf negative Weise weiterent-
wickelt. Beispiele dafür sind „gewinnen
um jeden Preis“ und „jemand lächerlich
machen“.
4. Passiv-destruktive Verhaltensweisen
Passiv-destruktive Verhaltensweisen sind
dadurch erkennbar, dass sich jemand auf
das auslösende Moment eines Konflikts
weniger aktiv verhält oder überhaupt
nicht reagiert. Als Folge eines solchen
Verhaltens wird der Konflikt nicht gelöst
oder in unbefriedigender Weise aufgelöst.
Beispiele dafür sind „Nachgeben“ und
überzogene „Selbstkritik“.
Gemeinsam ist den aktiv- und passiv-
konstruktiven Verhaltensweisen, dass
sie die belastenden emotionalen As-
pekte des Konflikts nicht verstärken,
sondern auf eine gemeinsame Lösung
in der Sache hinarbeiten. Gemeinsam ist
den aktiv- und passiv-destruktiven Ver-
haltensweisen, dass sie die negativen
emotionalen Aspekte eines Konflikts ver-
stärken und die Lösungsfindung in der
Sache erschweren. Der Fragebogen „CDP
Individual“ besteht aus 100 Fragen, die
vom Probanden ausgefüllt werden und
ihm ein klares Profil über die Ausprä-
gung seiner 15 Konfliktverhaltensweisen
im Vergleich zu einer Normstichprobe
(größer 9.500 Personen) geben. Mithilfe
eines zertifizierten CDP-Coachs werden
die Ausprägungen der Verhaltensweisen
im Konfliktprofil analysiert und zentrale
Hebelpunkte zur Verbesserung der Kon-
fliktkompetenz identifiziert, um einen
Konflikt produktiver und konstruktiver
zu bewältigen.
Konstruktive Verhaltensweisen
einüben
Darüber hinaus werden durch den CDP
noch die persönlichen „Hot Buttons“
identifiziert. Das sind Verhaltensweisen
anderer Menschen, auf die man selbst
besonders stark emotional reagiert. Diese
individuellen Hot Buttons zeigen auf,
welche Art von Verhaltensweisen am
wahrscheinlichsten ein auslösendes Mo-
ment für einen Konflikt bei uns darstellt
und wann wir selbst schnell übertrieben
emotional reagieren. Das Interessante an
diesen Hot Buttons ist, dass sie individu-
ell sehr unterschiedlich ausfallen können.
So reagiert Person A praktisch überhaupt
nicht auf Sticheleien, dafür aber umso
mehr auf grob unhöfliches und aggres-
sives Verhalten. Das kann bei Person B
gerade andersherum sein. Sind die eige-
nen Hot Buttons erst einmal identifiziert,
geht es darum, adäquate Reaktionsmög-
lichkeiten und die Kontrolle übertriebener
emotionaler Reaktion gezielt und profes-
sionell zu trainieren.
Im CDP-Ergebnis-Gespräch mit Frau Vor-
wärts wurde deutlich, dass sie schnell
auf eine Lösung drängt und auch einen
konkreten Vorschlag macht, aber wenig
Flexibilität zeigt, wenn der erste Vor-
schlag nicht angenommen wird. Es fehlt
ihr der notwendige Perspektivenwech-
sel, der ihr ermöglicht hätte, aus Sicht
des Gegenübers eine oder auch mehrere
Alternativen zu ihrem ersten Lösungsan-
satz gemeinsam mit ihren Mitarbeitern
zu entwickeln. Darüber hinaus wurden
noch die persönlichen Hot Buttons iden-
tifiziert. Die Führungskraft kann es nicht
ausstehen, wenn ihr Gegenüber ein deut-
lich distanziertes Verhalten an den Tag
legt. Genau dieses Verhalten störte sie bei
ihrem Mitarbeiter, was sie als Autoritäts-
krise interpretierte.
Mit den Ergebnissen des CDP und der
Analyse der drei Ebenen im Konflikt lie-
ßen sich recht einfach Ansätze für eine
mögliche Konfliktkompetenzsteigerung
von Frau Vorwärts identifizieren sowie
entsprechende Maßnahmen entwickeln,
die ein anderes Verhalten im Konflikt
ermöglichten. Gerade die Reflexion der
eigenen Hot Buttons machten es ihr leich-
ter, weniger enttäuscht auf die Mitarbei-
terin und deren (Nicht-) Reaktionen ein-
zugehen.
Mit Blick auf den aktuellen Konflikt
wurde vor allem eine höhere Flexibili-
tät in Bezug auf mögliche Lösungswege
sowie der dazu notwendige Perspekti-
venwechsel trainiert. Nach dieser Phase
der Erkenntnis und des Trainings ging es
darum, die neuen Möglichkeiten in der
Praxis zu testen. In dieser Phase ist es
besonders hilfreich, wenn der Conflict
Management Coach auch telefonisch für
den Klienten erreichbar ist, da nicht jede
neue Verhaltensstrategie immer gleich
den gewünschten Effekt hat und ein Aus-
tausch mit dem Coach über mögliche
Konsequenzen für die weiteren Schritte
gleichermaßen entlastend und hilfreich
sein kann.
Sollte es zu keiner Konfliktklärung kom-
men, wäre gemeinsam von Conflict Ma-
nagement Coach und Klient zu überle-
gen, ob auch Mediation hilfreich und
angebracht wäre. In diesem Fall war dies
nicht notwendig. Die sachlichen Pro-
bleme sind natürlich nicht über Nacht
verschwunden, aber die Führungskraft
hatte wieder das Gefühl, selbstständig die
Situation positiv beeinflussen zu können.
Und dies ist letztendlich das Ziel des ge-
samten Beratungsprozesses: Die Klienten
in ihren Fähigkeiten der selbstständigen
Konfliktbewältigung zu unterstützen und
dazu methodenübergreifend alle die Mit-
tel nutzbar zu machen, die den Klienten
helfen.
Jörg Middendorf
Passiv.
Überhaupt
nicht auf Konflikte
zu reagieren, ist
ein wenig sinn-
volles Verhalten.
Das führt nur zu
unbefriedigenden
Lösungen.