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11/12_2013
wirtschaft + weiterbildung
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gaben entwickelt und gelöst. Alle Mitar-
beiter können sich daran beteiligen und
durch die enge Zusammenarbeit aller
sind sehr gute Ergebnisse entstanden.
Auch habe ich als Geschäftsführer fest-
gestellt, dass das agile Führungs- und
Organisationsmodell mich persönlich
entlastet. Wir haben in den vergangenen
Jahren und Monaten stetig immer bes-
sere Geschäftszahlen geschrieben. Als
Geschäftsführer frage ich mich inzwi-
schen manchmal, was mein Beitrag dazu
eigentlich ist. Das ist im positiven Sinne
erschreckend.
Welche Herausforderungen gab es bei
der Einführung und Umsetzung?
Harbeck:
Wir haben das Modell ja von
Stunde null an gelebt. Damals waren wir
sieben Personen. Alle hatten ein profun-
des Verständnis von der Art und Weise,
in der wir arbeiten wollten. Schwieriger
wurde es bei den neuen Mitarbeitern. Da
mussten wir dann expliziter und ausdau-
ernder kommunizieren. Heute überneh-
men das unter anderem Paten, die neue
Mitarbeiter betreuen und mittlerweile
eine hohe Verantwortung tragen. Natür-
lich hat uns hier auch unsere sehr offene
Kommunikationskultur geholfen.
Bock:
Als Führungskräfte mussten wir
uns damit auseinandersetzen, Entschei-
dungen nicht alleine zu treffen. Das
heißt, wir mussten lernen, loszulassen
und Entscheidungen von Einzelnen und
Teams zu akzeptieren. Natürlich wur-
den zu Beginn einige Entscheidungen
von den Mitarbeitern so getroffen, dass
sie nicht immer dem Wohl des Unter-
nehmens dienten – da kommen Einzel-
interessen durch – oder wir haben unklar
kommuniziert, was denn dem Wohl des
Unternehmens dient. Aber mittlerweile
haben wir eine gute Fehlerkultur und das
gegenseitige Vertrauen hat sich etabliert.
Oestereich:
Durch die letzte Änderung
des Führungsmodells hatten wir nach
wenigen Wochen und Monaten quasi
überhaupt keine Führungskräfte mehr.
Wir haben alle Führungskräfte durch
Führungsarbeit ersetzt, das heißt, Füh-
rung sollte prinzipieller und integraler
Bestandteil der Arbeit eines jeden Mitar-
beiters werden. Im ersten Moment waren
viele Kollegen verunsichert. Beispiels-
weise, ob dieses Modell denn überhaupt
funktionieren würde, ob das nicht einfach
wieder nur eine weitere Veränderung ist,
die schon bald von der nächsten überholt
wird, was genau sich für sie jetzt ändert
und so weiter. Weil der Kommunikations-
und Erklärungsbedarf zunächst einmal
steigt, kamen auch noch Bedenken dazu,
dass wir jetzt noch mehr mit uns selbst
beschäftigt sind. Außerdem stößt eine
solche Veränderung manchmal auch ganz
andere, längst überfällige Klärungspro-
zesse an, die erst einmal unbequem oder
belastend sind, letztlich aber befreien.
Seibert:
Wir sind immer wieder mit Ängs-
ten konfrontiert, die das Ausnutzen unse-
rer Freiheiten betreffen. Wie können wir
wissen, ob unsere Mitarbeiter fair ihre
Arbeitszeiten verbuchen? Ist es nicht un-
fair, wenn einer die Firmenfeier teilweise
als Arbeitszeit bucht und ein anderer
nicht? Muss das nicht zentral kontrolliert
werden? Der Ruf nach einem zentralen
Machtwort in Phasen intensiver Diskus-
sionen und zähem Hin und Her wird
immer wieder laut. Aber da wollten wir
nicht wieder hin und haben uns stattdes-
sen darum bemüht, neue Wege zu finden,
um Entscheidungen gemeinschaftlich zu
treffen – zum Beispiel mit Retrospektiven.
Welche Aufgabe hat Führung bei Ihnen?
Harbeck:
Meine persönliche Führungs-
aufgabe besteht darin, allen anderen
Beschäftigten ein Umfeld zu schaffen,
in dem sie ihre Dienstleistung zum Kun-
den hin, aber auch das Wirken innerhalb
der jeweiligen Geschäftsfelder mit Enga-
gement und Kompetenz ausführen. Ich
werde zunehmend ein interner Dienst-
leister, der aber nicht passiv agiert, son-
dern gelernt hat, seine Coaching-Rolle
einzunehmen. Außerdem reflektieren wir
regelmäßig mit dem gesamten Team über
die Arbeit der zurückliegenden Monate
und versuchen, aus Fehlern zu lernen.
Bock:
Bei uns ist es ähnlich. Wir kon-
zentrieren uns darauf, dass unsere Mit-
arbeiter die richtigen Rahmenbedingun-
gen vorfinden. So sind wir als Manager
Ansprechpartner für Dinge, die die Teams
nicht alleine klären können. Und natür-
lich achten wir auf die wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen.
Seibert:
Gerade am Anfang besteht die
zentrale Aufgabe darin, zu prüfen, in
welchen Bereichen man noch viel zu viel
mitspricht. Man muss versuchen, sich
zurückzunehmen. Während viele den-
ken, dadurch überflüssig zu werden, tritt
das unserer Erfahrung nach nicht ein. Als
Manager arbeitet man wieder viel mehr
operativ an richtigen Dingen und nicht
an luftigen Strategien. Ich persönlich ver-
suche weniger zu planen und mehr zu
experimentieren. Ich will echte Erfahrun-
gen sammeln, statt plausible Konzepte
schreiben, die im Zweifel nicht einmal
irgendwer liest.
Interview: Winald Kasch
Foto: Seibert Media
Bernd Oestereich
ist Gesellschafter und
Mitarbeiter beim IT-Beratungs- und Weiter-
bildungsunternehmen Oose GmbH.
Martin Seibert
ist Gesellschafter und
Geschäftsführer des gleichnamigen IT-
Dienstleisters Seibert Media GmbH.
Foto: Oose