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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
11/12_2013
denteams, hohe Transparenz und ein Mit-
bestimmungsrecht aller Mitarbeiter an
unternehmensweiten Entscheidungen. In
diesem Zusammenhang ist wichtig, dass
das Management sich gegebenenfalls den
Entscheidungen der Mitarbeiter beugt.
Vor Kurzem haben während eines inter-
nen „Open Spaces“ zum Beispiel alle Mit-
arbeiter beschlossen, dass wir keine Titel
mehr tragen. Damit ist der Senior, Junior,
et cetera bei uns gestrichen.
Warum haben Sie sich für ein agiles
Führungsmodell entschieden?
Bernd Oestereich:
Ausgangspunkt bei uns
war sicherlich meine Führungsschwäche
als Gründer. Mich interessierten inhaltli-
che Aufgaben meistens mehr als Perso-
nal- und Geschäftsführung. Weswegen
ich dann auch froh war, als Mitarbeiter
mich nach rund zehn Jahren zunehmend
von der Geschäftsführung ablösten. Trotz-
dem sind wir 2012 noch einen Schritt wei-
ter gegangen und haben alle bis dahin
angesammelten Führungspositionen wie
unsere dreiköpfige Geschäftsführung, die
Büro- und Vertriebsleitung und auch un-
sere Personalabteilung aufgegeben und
durch strukturierte Selbstorganisation,
gemeinsame Prinzipien und eine aufs
Formale minimierte Geschäftsführerrolle
ersetzt. Auslöser dafür war der Wechsel
einer Führungskraft und die schwächer
gewordene Wertschätzung dieser Funkti-
onen in Teilen der Belegschaft sowie bei
mir als Gesellschafter.
Seibert:
Wir haben die Erfahrungen aus
agilen Kundenprojekten in ein internes
agiles Pilotprojekt eingebracht. Hier wer-
den nach agilen Prinzipien interne Auf-
Inwiefern bezeichnen Sie das Führungs-
modell Ihres Unternehmens als agil?
Martin Seibert:
Wir haben kein Kriterien-
korsett definiert, nach dem wir definie-
ren, ob unser Führungsmodell agil ist.
Grundsätzlich haben wir aber mit der Zeit
Themen angedacht und verinnerlicht, die
dem Anspruch eines agilen Führungsmo-
dells entsprechen würden: Wir vertrauen
unseren Mitarbeitern sehr stark. In die-
sem Sinne versuchen wir sehr autarke
Teams zu etablieren, die keine oder nur
sehr wenige zentrale Einflüsse spüren.
Und wir schaffen eine sehr hohe Trans-
parenz. Alle Finanzkennzahlen und ein-
zelne Projektauswertungen werden jeden
Monat aktiv interpretiert und allen Mitar-
beitern via Wiki zur Verfügung gestellt.
Dierk Harbeck:
Bei uns hatte es auch von
Beginn an etwas mit Werten zu tun. Wir
wollten von Anfang an Ehrlichkeit nach
innen und außen sowie immer einen Ver-
trauensvorschuss geben. Unter Führung
haben wir uns immer vorgestellt, dass
wir auf der einen Seite die wirtschaftli-
chen Rahmenbedingungen sicherstellen
müssen, und auf der anderen Seite viel
Wert auf eigenverantwortliches Arbeiten
legen und viele Freiräume schaffen müs-
sen. Beides muss in Balance sein. Und
unsere Aufgabe bestand in vielen Fällen
darin, bei aller Entscheidungsfreiheit der
Mitarbeiter, die Verhältnismäßigkeit gut
zu entwickeln.
Joern Bock:
Auch bei uns entsprach das
Führungsmodell von Beginn an weitest-
gehend dem, was wir heute als agiles
Führungsmodell bezeichnen würden.
Obschon es damals keine bewusste Ent-
scheidung war. Heute haben wir eine
sehr hohe Selbstständigkeit unserer Kun-
Verschieden und doch ähnlich:
die heutigen Ansätze
INTERVIEW.
Interessant ist, wie agile Führung in der Praxis aussehen kann. Hier gibt
es einige Vorreiter, die sich seit vielen Jahren mit dem Thema praxisnah in ihren
Unternehmen auseinandersetzen. Sie haben ihre jeweils eigene Interpretation eines
agilen Führungsmodells gefunden und in ihrem Unternehmen implementiert.
Joern Bock
ist Mitglied der Geschäftslei-
tung der AOE GmbH, die Web-Applikatio-
nen entwickelt.
Dierk Harbeck
ist Vorstand und Gesell-
schafter der IT- und Managementberatung
Holisticon AG.
Foto: Holisticon
Foto: AOE