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11/12_2013
wirtschaft + weiterbildung
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wenn, nur als Ausnahme in Form eines
Start-ups oder in einer hippen Branche –
können wir uns vorstellen, dass man sol-
che Strukturen komplett abbauen kann.
Und trotzdem lassen sich agile Füh-
rungsmodelle auch außerhalb der Soft-
warebranche implementieren – wenn wir
umdenken und lernen, die althergebrach-
ten Strukturen im Kopf abzubauen.
Wie sieht ein agiles Führungsmodell
dann genau aus? Wer führt wen? Und
woher kommt der Impuls zum Führen?
Fangen wir mit dem Letztgenannten an:
Woher kommt eigentlich der Impuls zum
Führen? Um es gleich zu beantworten: Er
kommt nicht von der uns bekannten Füh-
rungskraft. Der Impuls zum Führen eines
Unternehmens kommt aus dem Markt.
Die Kraft des Markts führt Unternehmen.
Die Macht der Kunden und Konsumenten
und auch der potenziellen neuen Mitar-
beiter wird immer größer. Damit etablie-
ren sich Ansätze wie „Coopetition“, die
Dualität von Konkurrenz und Koopera-
tion auf Märkten, und „Co-Innovation“
oder „Co-Creation“, die gemeinsame In-
novation und Produktentwicklung mit
Kunden. Globalisierung, Internationali-
sierung, hohe Markttransparenz und fal-
lende Handelsbarrieren tragen ihren Teil
dazu bei, dass die höhere Dynamik und
Geschwindigkeit der Märkte nach immer
schnelleren, aber nicht schlechteren Ent-
scheidungen verlangt.
Das Außen bestimmt
Schnellere, aber nicht schlechtere Ent-
scheidungen zu treffen, heißt für Unter-
nehmen im agilen Führungsmodell nicht,
mehr Entscheidungs- und damit Manage-
mentkraft aufzubauen oder die vorbe-
reitenden Entscheidungssysteme aufzu-
rüsten. Schneller als andere zu besseren
Entscheidungen zu kommen, heißt in
einem unsicheren Umfeld, dass Entschei-
dungen an anderen Stellen im Unterneh-
men gefällt werden müssen – und zwar
am Rand des Unternehmens, dort, wo die
Menschen dicht am Markt, kompetent
und engagiert sind. Da der Markt führt,
ist eine große Nähe aller Beschäftigten
zum Markt hochgradig sinnvoll. Das Un-
ternehmen muss mehr unter horizontalen
Einflüssen und Spannungen (der Markt
zieht) als unter vertikalen (die Hierarchie
drückt) stehen.
Im Zweifel ist Engagement höher zu
werten als Kompetenz. Denn Fehler sind
natürlich zulässig und wichtig, und Kom-
petenz entwickelt sich aus Wissen und
Handeln. Einige Unternehmen nennen
es das Dringlichkeitsprinzip: Die Person
entscheidet, die die höchste Dringlichkeit
zum Thema empfindet; nicht die, die die
höchste Kompetenz hat.
Daher hat das neue Führungsmodell die
Aufgabe, Führung anders zu verstehen.
Agile Führung sorgt dafür, dass der Zug
der Märkte, seien es Absatz-, Beschaf-
fungs- oder Geldmärkte, für jeden im Un-
ternehmen spürbar ist. Sie befähigt dazu,
auch Entscheidungen mit unsicherem
Ausgang zu treffen. Die agile Führung för-
dert Aufmerksamkeit und ein Gespür für
Dringlichkeit. Und schließlich gibt sie der
Unternehmensaufgabe einen Sinn und in-
spiriert. In diesem Sinne ist Führung auch
keine Aufgabe einzelner oder des Ma-
nagements. Sie ist vielmehr eine gemein-
schaftliche Aufgabe, die ihren Impuls aus
dem Management, dem Personalbereich
sowie vielen anderen Beteiligten des Un-
ternehmens erhält. Ist dieser Impuls in
Gang gesetzt und erfolgreich auf den Weg
gebracht, schafft agile Führung eine ver-
besserte, auf das Wesentliche reduzierte
Kommunikation und Koordination. Sie
sorgt für sinnvolle Transparenz für alle
Beschäftigten und prägt einen Werte
rahmen und Prinzipien – ohne Regeln,
Prozesse und Formulare. Zudem beteiligt
sie alle an der Leistung und weiteren Ent-
wicklung des Unternehmens und sie setzt
den Fokus auf den Markt und den Rand
des Unternehmens, denn dort entstehen
die Kräfte, die führen.
Winald Kasch
Winald Kasch
ist Mitbegrün-
der der Go Agile
AG. Von 2007
bis 2013 war er
Geschäftsführer der Fortis IT-Servi-
ces GmbH, einem mittelständischen
IT-Dienstleister. Er hat dort unter
anderem ein agiles Organisations-
und Führungsmodell eingeführt. Man
kann ihm per Twitter unter @winald
folgen.
AUTOR
Umbruch.
Um agil zu führen, müssen erst einmal die vorherrschenden
hierarchischen Strukturen in den Unternehmen abgebaut werden.
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