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special burn-out
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wirtschaft + weiterbildung
04_2012
Auf die Frage, ob es ihm geholfen hätte,
wenn man ihn auf seine Situation ange-
sprochen hätte, antwortet der ehemalige
Vertriebsmitarbeiter (49, Dipl.-Ing.): „Ja,
ich war wirklich fertig und dachte, den
anderen müsse es doch auffallen.“ Doch
die anderen hatten genug andere Dinge
zu tun. So kam es zum totalen Zusam-
menbruch. Was für diesen Menschen
folgte, war ein Aufenthalt in einer psy-
chosomatischen Klinik, eine ambulante
Psychotherapie sowie ein begleitendes
Business-Coaching.
Was für sein Unternehmen folgte, war
Bestürzung und damit einhergehend eine
temporäre Lähmung im Vertriebsteam
sowie ein signifikanter Umsatzrückgang
mangels kurzfristig verfügbarer Vertre-
tung. Nach heutiger Einschätzung des
betroffenen Vertriebsmitarbeiters hätte
vieles durch eine frühzeitige Aussprache
über sein Befinden und die wahrnehm-
baren Verhaltensveränderungen ver-
mieden werden können: „Aus heutiger
Sicht kann ich sagen, bestimmt hätte ich
mich in einem Gespräch über kurz oder
lang geöffnet.“ Aber er habe sich nicht
aufdrängen wollen, dachte, es wäre
dann dem Chef peinlich, ihn von einer
schwachen Seite kennenzulernen.
Burn-out-Fälle wie diesen gibt es über-
aus viele, in allen Branchen, auf allen
Hierarchieebenen. Die Statistiken aller
Krankenkassen geben ähnliche Hinweise.
Zwischen zehn und 14 Prozent (je nach
Krankenkasse) aller Ausfalltage gehen auf
das Konto psychischer Störungen zurück.
Produktivitätseinbußen und Fluktuation
in den Unternehmen sind die gravierende
Folge. Auch im Sinne eines ganzheitlichen
Burn-out sensibel
zur Sprache bringen
GESPRÄCHSLEITFADEN.
Führungskräfte auf dem Gebiet psychischer Beeinträchtigungen
zu qualifizieren, wird immer dringlicher und wichtiger. Zwar ist es an den Betroffenen,
sich professionell helfen zu lassen. Parallel benötigen sie aber ein Arbeitsumfeld, das
geprägt ist von konstruktiver Aufgeschlossenheit für ihre Situation. Wie Führungskräfte
diese Aufgeschlossenheit leben können, zeigt dieser Fachartikel von Marion Badenhop.