Basic HTML-Version
personal- und organisationsentwicklung
34
wirtschaft + weiterbildung
04_2012
zählen insbesondere technische Entwick-
lungen und Änderungen im Gesenk- und
Werkzeugbau sowie im Schmiedeprozess,
organisatorisch gestiegene Anforderungen
im Fertigungsablauf sowie die Internatio-
nalisierung des Markts der Medizintech-
nik. Diese erfordern verstärkt Innovation
und Qualität in der Herstellung sowie im
Vertrieb der Produkte.
Für Otto Röhrig bedeuten die benannten
Faktoren unter anderem ein schnelleres,
individuelleres Reagieren auf die Be-
dürfnisse der Kunden und eine dement-
sprechend regelmäßige Anpassung der
Fertigungsplanung. Zudem wurde aus
strategischen Gründen im Jahr 2010 eine
weitere Gesenkschmiede übernommen.
Diese Übernahme galt es technisch und
organisatorisch zu gestalten. So sollte in
einem umfassenden Prozess, gemeinsam
mit der IGS Organisationsberatung, die
Organisation in Bezug auf unterschied-
lichste Parameter beleuchtet und hinter-
fragt werden.
Der Geschäftsführer will
Klarheit über die Stimmung
Für den Geschäftsführer war in diesem
Prozess das Betriebsklima ein wichtiger
Parameter. Das Betriebsklima stellt für
Otto Röhrig einen bedeutsamen Erfolgs-
faktor dar und dient als Wettbewerbsfak-
tor, auch in Abgrenzung zur Konkurrenz:
Das gute Betriebsklima bei Otto Röhrig
zeigte sich seit Jahren in der stets sehr
geringen Fluktuation sowie in der guten
und freundlichen Stimmung untereinan-
der. Jedoch stellte die Geschäftsführung
im Zuge der oben beschriebenen Ver-
änderungen eine Verschlechterung des
Betriebsklimas fest. Da bis zu diesem
Zeitpunkt eine hohe Aufmerksamkeit auf
die organisatorische Gestaltung der Ver-
änderungen gelegt wurde, sollten nun die
zwischenmenschlichen Faktoren bei der
Gestaltung der Veränderungen beleuchtet
werden.
Das Betriebsklima setzt sich aus den sub-
jektiven Empfindungen der Beschäftigten
in Bezug auf die Firma, die Arbeit und die
zwischenmenschlichen Kontakte sowie
die Zufriedenheit mit diesen Aspekten zu-
sammen. Somit wurde entschieden, eine
Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse durch-
zuführen. Ein Teilnehmer einer Untersu-
chung der IGS-Organisationsberatung for-
mulierte treffend: „Zufriedene Mitarbei-
ter werden zu positiven Multiplikatoren“
(Führungspraxis, 2009).
So stellte sich die Frage: Wie geht man
an dieses Thema heran? Die Tür des Ge-
schäftsführers ist für alle Angelegenheiten
bei Otto Röhrig, auch explizit für die der
Belegschaft, offen. Dennoch wurde als
Befragungsart zur Analyse der Zufrieden-
heit das freiwillige, persönliche Gespräch
mit einer externen Beraterin ausgewählt.
Dies bot die Möglichkeit, Themen zu be-
sprechen, die sonst bevorzugt im ano-
nymen Raum platziert werden. Auf diese
Weise konnte eine gesteigerte Offenheit
gewährleistet werden.
Der Prozess der Zufriedenheitsanalyse
konnte in vier Oberpunkte eingeteilt wer-
den. Der erste umfasste die Konzeption
des Interviewleitfadens. Der zweite Punkt
beinhaltete die Durchführung der Ana-
lyse. Und der dritte Oberpunkt beschrieb
die Diskussion der Ergebnisse aus der
Das mittelständische Unternehmen Otto
Röhrig Gesenkschmiede GmbH wurde
1895 in Solingen gegründet und fertigt
seitdem vielfältige und anspruchsvolle
Schmiedestücke. Otto Röhrig zählt zu
den führenden Herstellern von Rohwa-
ren für chirurgische Instrumente mit dem
Schwerpunkt Scheren.
Veränderungen in den vergangenen Jah-
ren auf dem Markt wandelten die An-
forderungen an das Unternehmen. Dazu
Wer nachfragt, muss auch
mit harten Antworten leben
MITARBEITERBEFRAGUNG.
In der Gesenkschmiede Otto Röhrig hat sich in den ver-
gangenen Jahren einiges in der Struktur des Unternehmens getan. Ob dabei die
Mitarbeiter noch mitziehen, sollte eine Mitarbeiterumfrage belegen. Und die Vermutung
des Geschäftsführers bestätigte sich: Dabei kamen einige kritische Antworten heraus.
Das Unternehmen zeigt vorbildlich, wie man damit umgeht.
R
Aktueller Fall.
„Misstrauensvo-
tum gegen Blessing“, so titelte die
„Frankfurter Allgemeine Zeitung“
(FAZ) am 16. Dezember. Der Artikel
zeigt, wie groß die Wirkung einer
Mitarbeiterumfrage sein kann: Die
Zeitung veröffentlichte die uner-
freulichen Ergebnisse der Umfrage
in der Commerzbank AG. Ein Bei-
spiel: 67 Prozent der Befragten
würden ihre Bank nicht uneinge-
schränkt an Bekannte weiteremp-
fehlen. Die Ergebnisse stehen
jedem Mitarbeiter im Intranet zur
Verfügung. Und das Unternehmen
will offensichtlich auch weiterhin
auf die offene Kommunikationspo-
litik setzen. Die Lehre für andere:
Wer so offen kommuniziert, muss
Maßnahmen ableiten.
Umfrageergebnisse
in der Öffentlichkeit