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einer „Transfergruppe“. Hier treffen sich
einmal im Monat Menschen, die einen
Klinikaufenthalt abgeschlossen haben,
um über ihre (Transfer-)Erfahrungen im
Alltag zu reden. Zu Beginn des Aufent-
halts wird geklärt, wofür (nicht warum!)
der Klient in die Klinik kommt. „Wir ar-
beiten zielorientiert und messen die Ziel-
erreichung“, so Schmidt. „Wenn wir nicht
wüssten, was die selbst definierten Ziele
des Klienten sind, dann käme womöglich
irgendwann die Gefahr auf, dass sich un-
sere Therapeuten in die Rolle der Besser-
wissers hineinbegeben und dann denken
würden, sie wüssten was für den Klienten
gut ist. Aber genau das gibt es in unserer
Klinik nicht!“ Der Respekt vor dem Kli-
enten geht sogar so weit, dass Schmidt
ganz im Gegensatz zu seinem Mentor
Milton Erickson jede Art von „indirekter“
oder „verdeckter“ Intervention ablehnt.
„Wenn ich vorher erkläre was ich mache,
bekomme ich viel mehr kreative Unter-
stützung vom Klienten“.
Zur Qualitätssicherung trägt bei, dass
sich einmal in der Woche Klienten und
Therapeuten in großer Runde Feedback
geben. Die Therapeuten reden über die
Klienten und sagen, welche Eindrücke sie
haben, während die Klienten zuhören.
Umgekehrt sagen dann die Klienten, was
sie von der Arbeit der Therapeuten halten
und ob ihnen die gemachten Interventi-
onen genutzt haben. „Das ist sehr wich-
tig, dass wir diese Rückkopplungsschleife
haben, um erfolgreich arbeiten zu kön-
nen“, ist sich Schmidt sicher.
„Unmöglich“ fände es Schmidt, wenn
einer seiner Mitarbeiter zu einem Kli-
enten sagen würde „Wir unterstützen Sie,
Ihre Autonomie zu entwickeln“ und der
Kollege selbst würde bei der Arbeit stän-
dig fremdbestimmt. Mit anderen Worten:
Schmidt wünschte sich schon immer eine
Klinik, die fast keine Hierarchie kennt.
Über SysTelios sagt er heute: „95 Prozent
der Entscheidungen treffe nicht ich, son-
dern kleine Teams im Wege der Selbstor-
ganisation.“ Die Entscheidungen müssten
zwar in Meetings koordinierte werden,
aber nach einiger Zeit mache das weni-
ger Arbeit als früher und laufe seit Jahren
hervorragend. Es funktioniert wohl auch
deshalb gut, weil die Klinik keine Karrie-
remöglichkeiten bietet. Es gibt den ärzt-
lichen Direktor und drei Chefärztinnen.
Letztere haben aber keine Weisungsbe-
fugnisse, sondern bringen sich als „nor-
male“ Teammitglieder ein. So gibt es
keine Konkurrenz untereinander.
Bleibt noch die Frage wie Dr. Gunther
Schmidt sich selbst vor dem Ausbrennen
schützt. Dabei hilft ihm seine konstrukti-
vistische Grundüberzeugung: „Als Thera-
peut muss man sich im Klaren sein, dass
man niemanden retten kann, sondern
man kann andere nur darin unterstützen,
sich selbst zu retten. Es gibt da Grenzen
der Einflussnahme und dieses Wissen
sorgt für ein demütiges aber auch ein ent-
spanntes Arbeiten.“
Martin Pichler
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