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11/12_2011
wirtschaft + weiterbildung
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eingesetzt zu werden. In England ist es
durch entsprechende Verträge üblich, ein-
zelne Gesellschafter genau entsprechend
ihres Beitrags zum Gesamtumsatz zu ent-
lohnen. Der Nutzen für Einzelkämpfer
liegt auf der Hand:
• Sie können auf eine Infrastruktur zu-
rückgreifen, die sie allein nicht finanzie-
ren könnten.
• Der Anteil an den Fixkosten in Relation
zu ihrem Umsatz ist (bei noch dazu bes-
serer Qualität der Infrastruktur) signifi-
kant geringer.
• Die einzelnen Executive-Coachs kön-
nen gezielter ihre persönlichen Stärken
nutzen indem sie sich auf bestimmte The-
men oder Zielgruppen spezialisieren und
sich so systematisch einen Namen auf-
bauen. Sie kommen so zu einer besseren
Auslastung, da Spezialisten händeringend
gesucht werden und höhere Honorare be-
kommen.
• Die Executive-Coachs sind weniger ge-
zwungen, sich selbst zu verkaufen, da sie
finanziell auch davon profitieren, wenn
sie einen Kollegen aus ihrer Beratungsge-
sellschaft empfehlen. Umgekehrt verrin-
gert sich ihr Akquisitionsaufwand, da sie
selbst auch von den Kollegen empfohlen
werden.
• Die Klienten der Beratungsgesellschaft
sind zufriedener, da jeder den Coach fin-
den kann, der für ihn wirklich die beste
Expertise mitbringt.
Büro-Kooperationen zwischen
Coachs sinnvoll
Bei diesem Modell profitiert also nicht nur
der einzelne Executive-Coach, sondern
auch der Klient. Wichtig ist, dass Coachs
zusammenarbeiten, die sich gegensei-
tig ergänzen und die vom Anspruch her
zueinanderpassen. Kooperationen kreuz
und quer über verschiedene Hierarchie-
ebenen oder Honorarstrukturen hinweg
haben sich nicht bewährt. Für das lang-
fristige Bestehen einer solchen Beratungs-
gesellschaft scheint es sinnvoll zu sein,
dass jeder Coach auch Anteilseigner der
Gesellschaft ist.
Der größte Unterschied zwischen dem
deutschen und dem englischen Coaching-
Markt dürfte allerdings darin liegen, dass
englische Unternehmen höhere Honorare
akzeptieren, weil sie bereit sind, auch für
Aktivitäten: Vorbereitung/Durchführung/Administration
von Business-Coachings
Zeitaufwand
(Dauer in Std.)
Entgegennahme und Bearbeitung einer Coaching-Anfrage durch „The
Coaching Centre“ per Telefon und E-Mail. Auswahl eines Coachs aus
dem eigenen Netzwerk und erstes Briefing des Coachs.
1
Erstgespräch zum Kennenlernen, dem „Chemie-Check“, des Klienten mit
dem Coach vor Ort (ohne Reisezeit). (Anmerkung: Der Klient bekommt
von seinem Arbeitgeber mehrere Coachs unterschiedlicher Herkunft vor-
geschlagen.)
1,5
Telefonische Feedback-Gespräche nach dem Erstgespräch mit dem
Klienten und der HR-Abteilung durch „The Coaching Centre“ und dem
Coach.
1
Abstimmung der Details der vertraglichen Gestaltung (auch wenn Rah-
menverträge etabliert sind) durch „The Coaching Centre“.
0,75
Durcharbeiten von Unterlagen, die der Coach vom Klienten erhalten hat
(360-Grad-Feedbacks, Jahresbeurteilungen, Mitarbeiterumfragen, Psy-
chometrischen Tests). Analyse und Hypothesenbildung durch den Coach.
2
Je 30 Minuten Vorbereitungszeit für die insgesamt 6 Sitzungen, aus
denen in der Regel ein Coaching-Programm (6 mal 3 Stunden) besteht.
3
Terminabstimmungen des Coachs mit dem Klienten.
2
Leerzeit aufgrund von Terminabsagen (pro Coaching-Programm wird im
Durchschnitt ein Termin storniert). Da die Stornoregelung aus Kulanz in
nur 50 Prozent der Fälle angewandt wird, ergeben sich 1,5 Std. „tote“ Zeit.
1,5
Zielvereinbarungsgespräch, Zwischen- und Endgespräch mit dem Vorge-
setzten, der HR-Abteilung und dem Klienten (ohne Reisezeit).
2
Telefonate/E-Mails mit dem Klienten zwecks kurzfristiger Problembear-
beitung während der Coaching-Phase inklusive der Bearbeitung von zum
Beispiel Präsentationen des Klienten durch den Coach.
4
Anteil interne Abstimmung (zum Beispiel Strategiegespräche und regel-
mäßige Coach-Treffen ) im Büro von „The Coaching Centre“.
0,75
Anteil Supervision, die der Coach regelmäßig besucht.
0,5
Anteil jährlicher externer Fortbildung des Coachs.
1
Anteil Entwicklung von speziellem „Intellectual Capital“ (Entwicklung
neuer Coaching-Methoden und -Konzepte) durch „The Coaching Centre“.
2
Anteil Administration (Webseite, IT, Buchführung).
1
Anteil Marketingaufwand zur Kundenpflege von „The Coaching Centre“.
6
Summe zeitlicher Aufwand für Vor- und Nachbereitung/Administration.
30
Summe der Stunden des Face-to-Face-Coachings.
18
Summe aller aufgewendeten Stunden für ein Coaching-Programm.
48
Tatsächlicher Zeitaufwand eines Coachs
Hintergrund.
Dr. Sabine Dembkowski hat am Beispiel eines
durchschnittlichen Coaching-Programms (6 mal 3 Stunden)
ihres Instituts aufgelistet, was an Aufwand für Zusatz-
aktivitäten (ohne Reisezeiten) beachtet werden sollte.
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