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11/12_2011
wirtschaft + weiterbildung
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Regel Personen aus der Zielebene oder
einer Ebene darüber sowie unabhängige
interne und externe Moderatoren.
Am Ende des Jahres 2011 werden bei
T-Systems rund 320 LQG-Verfahren abge-
schlossen sein, die Hälfte davon auf der
Einstiegsebene. Nach Auswertung von
286 Verfahren lässt sich als Zwischenbi-
lanz festhalten, dass sowohl Mitarbeiter
als auch Führungskräfte mit 87 Prozent
sowohl das Verfahren selbst als positiv
bewerten, insbesondere aber die Fallstu-
dien als realistisch und dem Arbeitsalltag
angemessen einschätzen. Hierbei zahlt
sich aus, dass sich Führungskräfte und
Experten des Unternehmens an der Ge-
staltung dieser Fallstudien umfangreich
und abteilungsübergreifend beteiligten.
Gerade bei externen Rekrutierungskandi-
daten hat dies den unschätzbaren Vorteil,
dass diese selbst für sich den Eindruck ge-
wannen, beim richtigen Unternehmen ge-
landet zu sein. Die intensive Schulung der
internen Beobachter hat dem Verfahren
zusätzliche Stabilität und Verlässlichkeit
verliehen. Und selbst dasjenige Drittel der
Teilnehmer, das im ersten Anlauf noch
nicht die gelegte Messlatte überspringen
konnte, profitiert von einem umfassenden
und individuellen Feedback. Weil es im
folgenden Jahr nach passgenauen Ent-
wicklungsmaßnahmen einen neuen An-
lauf nehmen kann.
Verfahren gut – alles gut? Nein, denn
noch immer ist es schwierig, genügend
Senior Executives als Beobachter zu mo-
bilisieren. Kein Wunder, denn es scheint
gerade für Personen in verantwortungs-
voller Position manchmal nahezu unmög-
lich, sich die notwendige Zeit für die Teil-
nahme freizuschaufeln. Sind die Senior
Executives aber erst einmal mit von der
Partie, dann erkennen sie schnell die Vor-
züge und sind von da an vom System der
Mitarbeiterbeurteilung tatsächlich über-
zeugt. Zumal ihnen dieser Prozess auf
den oberen Ebenen die Möglichkeit bie-
tet, zukünftige Kollegen mit auszuwäh-
len. Vor allem aber schärft das Verfahren
den Blick der beteiligten Top-Manager für
die Bedeutung des Themas „Führung“.
Eine Beurteilung von Mitarbeitern, die
in einem transparenten und objektiven
Verfahren mit Wertschätzung umgesetzt
wird, ist die beste Grundlage für den Er-
folg bei der Rekrutierung und Entwick-
lung der richtigen Mitarbeiter.
Menschen einzuschätzen, ist
Führungsaufgabe
Ziel eines Unternehmens ist es, Ergeb-
nisse zu erwirtschaften. Dazu braucht es
gute Manager und erfolgreiches Personal.
Die Personalentwicklung leistet einen
Beitrag zum Ganzen. Sie muss an Stärken
orientiert sein, eigene Initiativen entwi-
ckeln, leistungsbereit und ergebnisorien-
tiert arbeiten. Aber auch klarmachen: Die
Entwicklung von Menschen braucht Zeit!
Personalentwicklung ist ein Prozess, der
nur im Dialog funktionieren kann. Vorge-
setzte müssen ihre Einschätzungen den
Mitarbeitern erläutern; nur gleicherma-
ßen kritisches wie konstruktives Feedback
weckt beim Beschäftigten den Wunsch
zur Veränderung. Die Entwicklung von
Menschen im Unternehmen ist daher
eine originäre Führungsaufgabe, sie kann
nicht delegiert werden. Die Führungskraft
entscheidet letztlich bei jedem einzelnen
Mitarbeiter, ob er sich – und damit das
Unternehmen insgesamt – entwickelt.
Manchen ist die Bedeutung dessen bis-
lang nicht voll bewusst, nicht jedem liegt
diese Aufgabe.
Bestimmt sähe es der eine oder andere
gerne, wenn er die Personalentwicklung
ganz den Personalern überlassen könnte.
Das geht nicht: Personaler können die
Vorgesetzten nur beraten, unterstützen
und die entsprechenden Instrumente zur
Verfügung stellen. Mit den umfassenden
Programmen, Prozessen und Instru-
menten, die T-Systems für die Personal-
entwicklung zur Verfügung stellt, ist das
Unternehmen auf dem richtigen Weg. Die
positive Resonanz der Mitarbeiter belegt
dies. Mit jedem einzelnen Potenzialträ-
ger, den eine Führungskraft in eine neue
Position bringt, trägt sie zum Erfolg der
Unternehmensentwicklung bei. Gelingt
es, diese Maßnahmen weiter verlässlich
umzusetzen und nachhaltig zu machen,
dann erfüllt sich der Anspruch, den der
Konzern nach außen zum Kunden trägt,
auch intern: „Erleben, was verbindet!“
Georg Pepping, Dagmar Pithan
Studie.
Zu teuer und zu wenig Aussagekraft: Zu diesem
Ergebnis kamen Dr. Carsten C. Schermuly und Jens Nacht-
wei von der TU Braunschweig und der Humboldt-Universität
zu Berlin in einer Studie über Assessment Center (AC). In
einer Folgestudie fanden sie heraus, welche Maßnahmen
dieses Instrument verbessern – und welche nichts taugen.
Dafür stellten sie 70 Qualitätskriterien auf und befragten
226 Praktiker und Wissenschaftler.
Kriterien, die zur Verbesserung eines AC führen:
· Im Vorfeld wird ein Anforderungsprofil erstellt.
· Die Beobachter werden mit den Anforderungsdimensi-
onen im Training vertraut gemacht.
· Der Zeitrahmen zur Vorbereitung und Absolvierung einer
Übung ist für jeden Teilnehmer gleich.
Kriterien, die das AC nicht verbessern:
· Die Beobachter vermeiden den Blickkontakt mit den Teil-
nehmern.
· Urteile anderer AC-Teilnehmer über das Abschneiden
eines Teilnehmers werden in Gruppenübungen nach vor-
gegebenen Regeln ausgewertet und genutzt.
· Die Teilnehmer erhalten keine Informationen zu den Anfor-
derungsdimensionen.
Assessment Center