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fachbeiträge
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wirtschaft + weiterbildung
11/12_2011
dern umgesetzt. Seine Hauptaufgabe: Die
Teilnehmer sollen mit mehr Methoden-
kenntnis anschließend Menschen besser
einschätzen können. Weil Mitarbeiterge-
spräche mitunter in schwierigen Situati-
onen geführt werden müssen, wurden die
Führungskräfte auch für heikle Missionen
fit gemacht. Wie immer gilt: Kommuni-
kation ist der Schlüssel zum Erfolg. Das
trifft auf die Einführung von „Compass“
und PPR genauso zu wie für das Verhält-
nis von Führungskräften und Mitarbeitern
im Beurteilungsprozess.
Der Bereich Personalentwicklung stellt
dazu als wichtiges Werkzeug ein in-
ternes Wiki zur Verfügung, auf das alle
Führungskräfte und Mitarbeiter zugreifen
können und das sämtliche HR-Produkte,
Prozesse und Programme detailliert be-
schreibt. Mit dieser Mischung aus breit
angelegter Information und interaktiver
Beteiligungsmöglichkeit hat der Personal-
bereich den Nerv der Mitarbeiter getrof-
fen. Das beweist einmal mehr: Kommu-
nikation und Information sind eine Bring-
und eine Holschuld gleichermaßen.
Darüber hinaus spielen in einem global
tätigen ICT-Unternehmen technologische
Lösungen natürlich eine besondere Rolle.
So stehen seit 2011 sowohl für das Instru-
ment „Compass“ als auch für den PPR-
Prozess eigene IT-Tools zur Verfügung.
Um dem neuen Teilnehmerkreis die
Bedienung der Tools näher zu bringen,
bietet das Unternehmen Online-Schu-
lungen zu Prozessen und IT-Tools. Zirka
1.250 Führungskräfte haben das Angebot
wahrgenommen. Zusätzlich wurden in
E-Classrooms 180 HR Business Partner
und 671 Mitarbeiter qualifiziert. Etwa
150 Teilnehmer nahmen an Präsenzwork-
shops zu den IT-Tools und Prozessen teil.
„Leadership Quality Gates“:
Die Spitze des Systems
Das dritte Instrument steht an der Spitze
der internen Beurteilung bei T-Systems.
Das Konzept der „Leadership Quality
Gates“ (LQG) hat der HR-Bereich gemein-
sam mit dem Senior Management und
der Personalberatung Mercuri Urval ent-
wickelt. Dem Unternehmen ging es dabei
um mehr Sicherheit bei der Auswahl und
Weiterentwicklung von Führungskräften
für das Executive Management und das
Senior Executive Management, das heißt
für die Managementebenen 2 und 3.
T-Systems wendet LQG bei der externen
Rekrutierung genauso an wie bei jenen
Talenten aus den eigenen Reihen, die in-
tern auf die nächste Position vorrücken
möchten.
Für die LQG gibt es drei Stufen. Zunächst
ist die Beurteilung obligatorisch für
all diejenigen, die zum ersten Mal eine
Führungsposition übernehmen sollen.
Hier geht es vor allem um die Frage, ob
sie die notwendigen Führungskompe-
tenzen besitzen beziehungsweise welche
noch entwickelt werden müssen. Vor der
Übernahme einer Position im Executive
Management mit der Verantwortung für
eine größere Zahl von Mitarbeitern ist
ebenfalls ein LQG gestellt. Und schließ-
lich ist ein LQG-Verfahren vor dem Schritt
ins Senior Executive Management Pflicht.
Hier werden zusätzlich die strategischen
Fähigkeiten der einzelnen Führungskraft
begutachtet.
Die „Leadership Quality Gates“ sind in
Form von Assessment Centern konzipiert.
Auf der Einstiegsebene finden diese in
Gruppen statt. Das hat den Vorteil, dass
sich T-Systems so auch noch einen guten
Überblick über die vorhandenen Talente
verschafft. Geht es um eine verantwor-
tungsvolle Position im Executive oder
Senior Executive Management, also um
die weiterführenden Stufen eines LQG,
dann finden die Verfahren individuali-
siert statt.
Feste Bestandteile sind die Selbstvor-
stellung des Mitarbeiters sowie psycho-
metrische Tests. Bei einem simulierten
Kollegen- oder Mitarbeitergespräch kann
der Bewerber sein kommunikatives Kön-
nen beweisen. Darüber hinaus muss er
in einer fachlichen Fallstudie ein prak-
tisches Problem lösen. Bei allen Verfahren
betont T-Systems die Wertschätzung der
Kandidaten, daher wird zum Beispiel auf
Stresstests verzichtet.
Der „Hiring Manager“ über-
mittelt die Entscheidung
Alle Teilnehmer erhalten am Ende des
Tages ein wertschätzendes erstes Feed-
back. Dies beinhaltet noch nicht die fi-
nale Entscheidung, gibt dem Teilnehmer
aber die Möglichkeit, die Einschätzung
der Beobachter kennenzulernen und zu
reflektieren. Die Entscheidung über eine
Besetzung übermittelt in den darauffol-
genden Tagen der „Hiring Manager“. Er
hat bereits im Vorfeld die fachliche Eig-
nung eines Teilnehmers geprüft, ist aber
ganz bewusst nicht als Beobachter ins
Assessment Center eingebunden. Im
LQG-Verfahren findet immer eine Dop-
pel- und Überkreuzbeobachtung statt,
damit die Ergebnisse objektiver werden.
Das Prinzip, interne Beobachter – mit ei-
gener positiver Potenzialaussage im PPR
– zu nutzen, hilft, die Führungskultur zu
entwickeln und Maßstäbe an Vorgesetzte
zu formulieren. Beobachter sind in der
R
Georg Pepping
begann seinen Wer-
degang im Konzern
Deutsche Telekom
1997 als Wir t-
schaftsjurist. Nach Leitungsfunktionen
in den Bereichen Recht, Tarifpolitik und
Entgeltsysteme übernahm er 2003
den Zentralbereich Human Resources
Management (HRM) in der Konzern-
zentrale der Deutschen Telekom AG.
Seit 1. September 2010 ist Georg Pep-
ping bei T-Systems Geschäftsführer
Personal und Arbeitsdirektor.
Georg.Pepping@t-Systems.com
AUTOREN
Dagmar Pithan
star tete
nach
dem Studium der
Betriebswirtschafts-
lehre ihren beruf-
lichen Werdegang als Führungskräfte-
trainerin und Personalentwicklerin in
der Dresdner Bank. Im Jahr 1996 kam
sie als Leiterin Personalentwicklung zu
De-Te-Systems. Nach verschiedenen
Leitungsfunktionen im Personal- und
Organisationsbereich führt sie seit
2009 den Bereich Human Resources
Development & Change bei T-Systems.
Dagmar.Pithan@t-Systems.com